人力资源管理几年来经过管理大师和管理培训机构一轮又一轮的启蒙和炒作，我们的企业，无论是民营企业、或其它性质的企业都已经认识人力资源管理的作用和需要。珠江三角洲、华东地区及东南沿海一带的企业受外资企业及改革开放风气的影响，纷纷将原先的行政部或人事部更换成人力资源部。
然而不容乐观的事实是：人力资源部经理是珠江三角洲一带企业流动率最高的职位！其中深圳有一家民营企业人力资源部经理一年之中换了十一次，是我们所了解的人力资源部经理流动率最高的企业。我们还经常观察到一个非常有趣的现象：有的企业常年在招聘人力资源部经理或人力资源总监。
是什么原因促使人力资源部经理的流动率如此之高？
我们认为是企业对于人力资源管理的期望与对于人力资源部的实际定位的矛盾导致人力资源部的职能运作低于总经理的期望值，是企业对于人力资源管理的认知误区导致人力资源管理偏离人力资源管理的最终目的，是企业管理者人力资源管理操作技能的缺失导致人力资源管理仅停留在理念而无法落地。
为了便于深入分析现象，寻找问题根源，我们先看三个企业的案例：
案例一
87年成立的民营高科技企业，主要生产卫星通信产品，在政府的招标项目中积累了资金，后来产品主要出口到中东、印尼、印度等国家，年销售额已经达到一个多亿，企业基本完成了原始积累。
总经理由于创业依靠的是技术，对于产品的研发特别重视，在管理上研发部门成了水泼不进的特殊区域，研发人员的工资往往是谁叫得多、给谁加的工资也多。研发人员的在公司内部的地位比其它部门的人员要特殊。
外贸部门采用销售提成制，公司的利润每销售一台产品毛利只有几个美元，而外贸部经理年终的提成有四十万人民币。
国内销售部与市场部工作上相互没有配合，公司总经理推崇“勤奋”精神，市场部经理擅长“加班”以体现勤奋，每天带领部门所属员工“加班”，晚上若总经理在办公室加班，便会在晚上十点钟策略性跑到总经理办公室：“总经理，下班搭搭你的顺风车回家”，作秀般与总经理汇报工作。尽管研发部地位特殊，工资比一般部门高，但由于所研发的产品质量一直不过关，上了生产线还经常更改设计，有了问题还经常习惯性地往生产部门推卸。
由于该企业有创业基金投资，且准备在香港上市，员工超过2000多人，总经理自从听了清华教授一堂课认识到人力资源管理的重要性，于是决定招聘人力资源部经理，可是一年之内换了三任人力资源部经理。
案例二
81年成立的贸易分销物流型企业，年销售额达3个亿，该企业已经进入集团化运作，在全国建立了分支机构分销产品。
总经理学历不高，白手起家，对于管理这么一个集团化公司有些力不从心，曾招聘了一位职业经理人担任总经理，可半年后这位职业经理人带走客户和一些业务骨干自己开了一家公司成为竞争对手。
痛定思痛，总经理最后还是决定自己亲自管理企业。但由于有这么一次惨痛的经历，总经理从此以后对所招聘的人员不敢信任，模仿国家的监察院专门设立一个监察部，其主要职能是监督和控制员工的行为。
员工做工作公司不告诉他有什么权力、做些什么事情、有什么工作标准、全靠员工自己摸索。公司各类改革不断，但换汤不换药，员工信心不大。高层主管更换频繁，人力资源部经理一年之中更换了十一个，员工一时难于适应。员工面临最大的问题是：不知道明天该干什么。
最突出的后果是整个公司中员工对企业缺乏认同，对工作缺乏热情，弥漫着浓重的不信任，公司产生了严重的信任危机。
案例三
典型的制造型企业，年销售额已经达到5个亿，管理上已经形成了自己风格，特别强调对员工的严格管理，而严格管理的最终体现是对员工的各种罚款，如果有部门经理对员工的罚款额为100元，送到总经理审批后可能变为1000元，因为100元的罚款管理“不够力度”，实际上该企业以罚款代替了具体的各项管理。
该企业已经建立了一套绩效考核制度，每月各个部门经理给每个下属员工考核，人力资源部设立考核专员审核每个部门的考核，考核结果与月度的浮动奖金挂钩。可实际上几乎没有员工可以拿到全额绩效奖金，因为最优秀的员工才能得到考核系数1.0，因此事实上“我考核你”，变成了“我罚你款”的同义词。
由于该企业位于郊县，员工基本来自本地农村，老员工的能力和观念与企业的快速发展形成了很大的差距，因此企业到上海等大城市招聘职业经理人。外部招聘的职业经理人享受特殊的待遇，例如每周工作五天，周五下午可以提前下班回上海，薪酬水平也远远高于当地员工的收入，企业于是形成了两支员工队伍：来自当地员工的子弟兵和来自外部招聘的外聘人员。然而外聘人员没有融入企业的文化和价值观，流动率一直非常高，平均工作周期为半年，每半年流动一批。
相当严格罚款式管理导致了干部与员工形成一种亚文化现象，干部员工不愿承担责任，推诿成风，一切等待总经理决策。总经理最主要的工作就是审批各种文件，决策堆积也成了常事，晚上11点后才有可能下班。
这三个企业案例，反映的均是典型的我们企业现状，从外部看而且是比较优秀的企业，确实也是国内比较优秀的企业，只是每个优秀的企业也有自己遇到的问题。他们所面临的问题实际是企业发展到一定阶段的瓶颈问题，是目前我们企业发展过程中代表性的问题。
突破了这些瓶颈，这些企业便继续发展，若突破不了瓶颈，则可能在徘徊，在市场的竞争压力下利润越来越薄。观察我们身边的企业，他们在市场的压力下在做什么？
提升管理水平和应用管理技术以增加长期的竞争力是第一选择吗？
[page] 我们的企业最常见的生存之道是不断降低产品价格，同时降低员工的工资和增加员工工作量，或向银行不断的贷款或等待上市圈钱。
无论是加工制造型企业、或是高科技企业，实际上我们企业的第一选择是：降低员工工资，增加员工工作量和工作时间。
管理离我们的企业还很远，我们的企业没有提升管理的内在迫切需求！目前的人力资源管理热只不过是虚热而已，我们的企业对于人力资源管理更是存在非常严重的认识和操作上的误区，这种误区导致了人力资源管理目的的异化，使人沦落为工具和手段，使人成为廉价的劳动力。
我们将企业人力资源管理的误区总结归纳为十类，并逐个进行分析和提出解决之道。
误区一：招聘一个人力资源部经理就等于人力资源管理。
通常创业者是由于擅长销售或研发产品而发展起来，这种企业背景的总经理往往不懂人力资源管理。原因很简单，管理技能或知识的掌握并不是因为你自己担任总经理或什么管理职位而自动可以掌握了，管理知识和技能的掌握需要习得和实践，而没有理论指导的实践是盲目的。人力资源管理知识和技能的掌握也是如此。
但是企业总经理往往认为，我需要人力资源管理，我就招聘一位人力资源部经理就行了。
总经理自己不参与人力资源管理，总经理而是看着人力资源部经理开展工作，总经理不推动人力资源管理，总经理成为人力资源管理的旁观者，成为人力资源部经理工作的裁判员。
人力资源部经理往往是忙于制定制度和规章，因为企业连考勤制度都没有，于是制定考勤制度、行政管理制度、员工手册等等，人力资源部经理最后离职的，往往是决心很大，干劲很足的人。如果前面的考勤管理实施还行，于是要推行考核制度。这下反对的声音一定很大，“考核太复杂、不实用、太浪费时间，最后考核演变为一种行式而已，如果是罚款为主的负激励式的考核，员工反对，部门经理反对。为平息众怒，总经理只有让人力资源部经理走人。这就是通常招聘人力资源部经理，人力资源部经理最后走人的一般循环规律。
是什么原因产生这种现象？有没有解决方法？
