加班管理是员工管理中的基本问题，也是容易令劳资双方产生矛盾的一个环节。今年7月，普华永道公司因为加班制度的不合理，爆发了一场长达两周的“罢工”事件，令业界震动。加班有时会成为员工和企业的一场博弈：企业害怕员工磨洋工，把8小时之内应该完成的工作拖到加班来完成；员工也害怕企业为了节约成本，无偿占用自己的加班劳动，借故不支付加班工资。下面这个例子，或许能较为典型地反映出双方的这种心态：
某制造型企业为提高工作效率，决定严格控制加班，出台了一项规定，要求需要加班的员工，必须在加班前的最后一个工作日下午6点前，把经过直属领导批准的加班申请交到公司人事部，由人事部负责人在上面签收时间，包括日期和钟点。没有在规定时间提出申请的员工，即使实际上加了班，也视为无效，不发给加班工资。此外，加班申请上需注明预计需要加班几个小时，实际加班时数与计划不能相差太远，部门主管和领导需要对加班时间进行监控和评估。
规定出台后，员工反应很激烈。大家提出三点疑问：
1、有些时候，加班是由于企业出现了突发状况。谁能够准确预计自己什么时候要加班，需要加班多长时间呢？而一旦错过申请时间，加班就变成无效劳动了。
2、加班申请首先需要直属领导批准，但哪些加班能够被批准，哪些不能，没有一定的标准。
3、虽然公司对加班时间有监控制度，但漏洞很大，员工只要到时间来打卡就行了，至于实际上有没有加班，神不知鬼不觉。这样如何保证加班的公平性？
员工们认为，公司出台这个规定，就是变相逼员工不要加班，或者加了班也不发加班工资，因此怨气较大，对公司的满意度下降。
在上述案例中，公司该怎样完善加班管理制度，才能消除员工的意见，提高满意度呢？上海图易经理人顾问公司副总经理、高级咨询师朱荣民先生认为，该企业的加班管理制度根本问题在于两个字———粗糙，没有针对具体对象、具体情况分门别类地给出管理办法，眉毛胡子一把抓，因此使员工感到了挫伤感。他建议该企业尝试着作如下改进：
第一步，按加班情况的不同种类，实施不同的管理方案，不搞一刀切。
加班分两种，即计划加班和应急加班。对制造型企业来说，工作日通常都是应急加班，如机器出现故障，需要紧急抢修，或生产线上有其他突发状况。应急加班在实际加班的当天6点钟之前提出申请即可。
周末和节假日加班属于计划性的，因此应当提前一段时间进行申请，以便企业提供门卫、保安、食堂等方面的配合。周末加班可于加班前最后一个星期五的下午6点前提交申请，而节假日则更是可以提前半个月就进行申请，因为这类加班一般是设备的定期维护，是可以预期的，应当给企业一定的反应时间，部署准备工作。
第二步，针对不同的加班对象，实行不同的加班费发放政策。
管理人员一般不发放加班费，他们的加班补偿通常以调休来表现。因为管理人员的工作弹性较大，可供自由支配的时间比一线工人多得多，通常情况下不需要加班。但该公司的规定中没有体现出这一区别，管理人员和普通工人一视同仁。也就是说，管理人员和一线工人都可以领取加班费，这很容易引起一线工人的不平。
第三步，把监控重点从员工身上转移到管理者身上来。
在原来的计划中，加班员工是重点监控对象，加班内容需要上级批准，加班时长也要受到监督。其实，监控的重点恰恰应当落在管理人员身上，因为他们手中握有对员工加班申请进行批准的权力，只有加强对他们的监控，设立批准申请的标准，才能保证加班的必要性和公平性。
企业管理的基础是实现定员、定额管理，一个岗位上需要几个员工、一个员工8小时产出多少，都应有科学、定量的分析。加班费的发放是有一定额度的，如果长期超过额度，增加了用工成本，说明定额不准，管理有漏洞，应当对管理者予以相应惩罚。
企业制定加班制度的出发点，不是为了少发加班工资，而是为了提高员工的工作效率，保护他们的身体健康，应当把这个信号传递给员工。相反，把员工作为监控对象，会伤害到他们的感情，不利于工作效率和工作环境的稳定。
第四步，加强员工素质建设。
任何制度都是人定的，都有空子可钻。如果有人钻制度的空子，必然会影响其他人的工作情绪。因此，建议从企业文化建设入手，对员工进行必要的教育，提高员工的职业素质和职业道德。
