面对经济寒潮的侵袭，不计其数的企业加入了降薪的行列。出于求生存、图发展的现实需要，无论是裁员，还是降薪都无可厚非，但很多企业却由此引发了强烈的社会舆论，有的还弄得沸沸扬扬，如沃尔玛因“组织结构优化”引起的轩然大波依然牵引着人们的视线。
裁员降薪本是正常的人力资源管理行为，为何弄得怨声载道？单从人力资源管理的技术层面很难找到答案。笔者认为，企业之所以卷入裁员降薪风波，根源在于HR的角色缺位。
此起彼伏的裁员降薪风波
近年来，尽管“人力资源”的概念被炒得“火热”，在很多企业看来，员工依旧还是一种首先被压缩或重点被压缩的成本。经济寒冬中，各种各样裁员降薪措施频频出台，有力地印证了这一点。从实际运行效果来看，以人力成本控制为主线的救助措施不仅没有助推企业顺利“过冬”，相反却衍生出一系列“疑难杂症”。
其一，科学化的人力资源改革方案遭遇非议，管理链条出现中断。
企业进行薪酬调整，从技术层面来看，调控工具首推国际岗位价值评估体系和以KPI、360度等为代表的考核手段。但这些时尚工具不仅没有给企业带来公平公正，相反，岗位价值评估被指“不合企业实际”，数字化的绩效考核方案沦为了“填表游戏”。再者，裁员打乱了企业合理的团队结构，导致了“决策-管理-执行”链条的中断。每一个正常运作的企业都有一个相对合理的人才梯队，也正是借助于人才梯队的传承，企业的经营行为得以在“决策-管理-执行”链条中有效运作。裁员，无论是裁掉“薪酬高者”，还是裁掉“能力低者”，都会打破企业正常的人才结构，导致“功能紊乱”或者“形体失调”。
其二，裁员降薪为员工蒙上了一层心理阴影，弱化了员工挺过寒冬的信心和力量。
裁员不仅没有让幸存者产生“感恩戴德”的工作激情，相反却在员工的大脑里烙上了企业“绝情”与“冷漠”的阴影。调查显示，幸存者最典型的心理特征是诚惶诚恐，是对企业信任感的丧失。
员工缘何对企业的人力资源改革方案反应如此强烈？原因在于：从企业的角度讲，裁员降薪毕竟是不大体面的制度改革，很多企业都不愿意公开操作细节，更倾向于“暗箱操作”；从员工的角度讲，在特殊时期他们对周围事件的反应变得更加敏感，猜测心理加重。或者说，在信息不对称的情况下，尽管“裁员降薪”是适应企业战略发展需要的，但对迫于生计的员工来说，试问，他们哪有心思去揣摩企业裁员降薪的科学性与合理性？
其三，裁员降薪诱发了核心人才的隐性外流，抬高了企业的隐性人力成本。
知识经济的推进使员工的“劳动努力”与“劳动时间”发生了分离，互联网的出现使“身在曹营心在汉”成为了现实。从这种意义上来讲，一个企业的人力资源含量与人力资本价值之间不存在绝对意义上的对应关系，相反，如果拥有优秀的人力资源，却不能激发其为企业效力，那么这样的人力资源对于企业来说就纯粹是一项人力成本开支。
在诚惶诚恐的企业氛围中，为求自保，员工一定会将一部分精力或者是大部分精力放在企业之外，以寻求更佳的就业机会。如此，尽管从短期的财务账簿来看，裁员降薪的确降低了企业的成本支出，但若考虑人才隐性外流对企业造成的损失，企业的成本却是不减反增。
HR经理的角色转变
摘掉 企业“人事部”这顶旧帽子，人力资源部在业务职能上实现了质的变化，HR经理兼具了企业战略伙伴和员工利益代言人的双重身份。但在以往的工作过程中，这种职能其实名不副实。一方面，经济寒冬来临，宏观环境的恶化使企业的管理重心由外部转向内部，由市场管理转向人力资源开发，HR从幕后走向了前台，只有在这个时期，HR作为企业战略合作伙伴的关系才得以真正建立；另一方面，进入这个特殊时期，对HR而言不仅仅是大展身手的良好机遇，更是对其角色转型的严峻考验。
首先，提升管理地位，洞察企业所处的发展阶段及面临的管理主题。要执掌战略权杖，HR必须从战略视角看待企业面临的人力资源问题，否则制定出来的人力资源改革方案定会是“看上去很美却不管用”。
对于我们所熟知的西方跨国企业，从发展阶段来看，基本都处于成熟期，职能化、模块化、专业化成为企业管理的主题。采用基于专业化的岗位管理有利于统一员工的行为模式，降低企业的管理成本。但对于中国的大多数企业（尤其是中小企业）来说，基本都处于成长期，其业务模式尚不成熟，轮岗、兼岗现象非常普遍。在这种情况下，基于专业化的岗位管理模式是注定水土不服的。对于这类成长期的企业而言，人财物资源无疑是非常稀缺的。要提升人力资源管理水平，必须构建基于项目运作的人力资源管理体系，力求人尽其才、才尽其用。而要充分发挥一个人的全部能量，必须将其放在灵活的业务流程中而不能将其置于固化的部门中，因此，不论是薪酬调整、绩效考评还是人才优化，都应融入到具体的项目之中。
其次，担当价值观念转换器的角色，进行人力资源管理策略的解码与重新编码。作为企业管理哲学的诠释和细化，人力资源管理制度要发挥应有的作用，必须满足企业发展与员工成长的双重需要。站在企业的角度来讲，以节省人力成本开支为目的的裁员降薪是极其正常的人事改革行为。但若站在员工的立场上，用他们发展个人能力、实现自我价值的标准来衡量，公司压缩人工成本、追求最大利润的用人理念是极其难以承受的。
无论任何时期，对于追求利润最大化这一根本宗旨，企业所有者都不可能放弃。经济寒冬来临，开源受限，节流成为企业的首选。而对于员工来说，就业机会大幅下降，“保饭碗”是他们的首要任务。实现企业与员工的双赢，HR在传达高层指令或上诉员工抱怨时，必须对“指令”和“抱怨”进行解码与重新编码。或者说，只有借助于HR的“翻译”，老板与员工才能找到对话的平台，人力资源改革措施才能得以顺利推进。
最后，致力于构建合理的人才梯队与顺畅的沟通渠道，营造和谐共赢的企业氛围。经济危机期亦是战略突破期，此时时刻，老板会静下心来与HR一道思考企业的人力资源战略问题，这是重整人才梯队的良好契机，也是企业调整薪酬结构、实施长期激励的最佳时期。对HR来说，最大的挑战不是方案的制作，而是方案的宣导。值得一提的是，随着工作的不断细分，员工越来越难以看到个人工作范围以外业务的真实运作情况，他们往往通过企业的政策变动来捕捉当局者的管理思想和企业的发展态势。在宣传不到位的情况下，即便是一项细微的人事改革措施也会激起员工的强烈不满。因此，维持企业的正常运行秩序，必须要有平衡内部各种“分割力量”的中立机构和调控手段。以“和谐”为主题的企业文化之所以引起各大企业的追捧，其关键就在于良好的企业文化是节约内部交易成本的灵魂所在。[page]
经济寒冬中，作为肩负企业过冬重任的HR，当务之急是实现自身的角色转型。
王俊强
