目前我国法律法规中并没有对“驻外补助”做明确规定，现阶段只能依靠于劳动者是否与用人单位明确约定过“驻外补助”等相关待遇如何享受的书面协议，其中应载明具体的金额，发放方式以及支付方式及时间，且应约定在劳动合同中，或者作为其附件的形式，并经由双方亲自盖章认可。
（一）要有专门的外派人员管理机构
外派人员的选拔应该是一个系统工程，选拔机构和程序的确立，人员选择范围的确定，外派岗位对派驻人员的要求，对外派人员独立开展工作的能力、个性特点、人际关系的处理能力以及对组织文化的认知能力等都应该是搭建该工程的重要构件。对于选拔机构和程序的确立，笔者以为应设立专门的负责外派工作的职能管理部门，该部门可以附属于人力资源部门，也可以独立建制，视管理范围的宽窄确定。
（二）抓好外派人才的储备和培养
在设立专门的管理部门时，为了避免选拔的盲目性，应根据外派岗位需求，建立外派岗位的后备人才库。后备人才库的选择范围应该放在全集团范围内，千万不要把视野集中在总部或本部范畴。这样不仅有利于建立大集团员工的归属感，增强企业凝聚力，而且由于选择范围的扩大，更有利于发现和选择合适的人选；后备人才库不仅可以及时提供备选人才，为企业岗位及时输送合格人选，而且可以纳入员工职业生涯规划宇列，丰富员工职业生涯规划内容。
外派人员的选拔要注意避免勉强选人派人，特别要强调选择合适的人去做合适的事，如派驻分、子公司的总经理岗位人选，应注重其亲和力、自身的人格魅力和综合管理能力的强弱，而不是片面追求其在某一专业领域的精通程度，除非他精通的专业领域是企业管理、人力资源管理等综合类领域，这就另当别论了。
在这里，我们还需要注意的问题是，外派人员选拔的程序问题，外派人员身份的确定机构要有其唯一性，切忌随便哪个部门需要就由哪个部门直接确认。这不仅可以避免外派管理的混乱，杜绝不符合外派工作要求的人事调动发生，更是可以达到企业集团最优人力成本的效果。
（一）外派人员的劳动关系管理
跨地区的人力资源管理工作，涉及到的主要问题就是人员劳动关系和社会保险关系的处理。劳动关系和社会保险都关系到外派人员的切身利益，若处理不好，也可能直接影响到外派人员的工作情绪，以致影响工作质量。据笔者所知，有些公司的处理方式较为简单，劳动关系保留在派出前与之签订劳动合同的公司，社会保险（除工伤保险在派驻公司参保以外）全部按照签订劳动合同公司的相关规定办理。该处理方式的优点是简单、直接，无须增加管理成本；缺点是缺乏公平性（子公司性质一般都是独立法人制企业，有独立的公司管理制度以及薪酬管理制度，若采用上述处理方式，因公司经营效果的差异而导致职工收入的差异会直接导致外派人员社会保险缴费的基数、比例和参保险种的差异性）。笔者认为，在保持该方式优势的同时，应弥补其公平欠缺部分。简言之，劳动关系保留在派出前与之签订劳动合同的公司，劳动关系不随人走，外派身份一经确定，该外派人员的管理权属于集团外派管理职能部门。
（二）外派人员的社会保险管理
按外派人员的实际年收入作为社会保险缴费基数，外派人员实际年收入情况以年度外派管理部门统一下发的通知为准，由劳动关系所在公司代扣代缴，年终一次性与派驻公司结算，派驻公司负责代扣外派人员个人须承担的社会保险差额部分（以外派管理部门下发的通知为准）。外派人员的参险险种由外派管理部门统～确认，若出现确认险种所在公司未参保的情况，以外派管理部门下发通知为准单独申报或以现金方式弥补。
（三）外派人员的薪酬管理
确定合理、公平的外派人员薪酬福利制度，对外派队伍的建设、稳定外派队伍、持续激发外派人员的工作激情等至关重要。根据马斯洛的需求理论，只有在人的基本需求得到满足之后，才会有更高层次的追求。根据此理论依据，薪酬福利制度的设计不仅要考虑满足人的基本需求元素，而且还要考虑人的自我价值体现的元素。
外派人员工作的特殊性，决定了对外派人员薪酬福利制度设计的特殊要求。我们设想一下，若外派人员的薪酬福利低于总部人员的薪酬待遇，将会导致人员派不出去，外派人员不能进行合理流动，有可能在一个派驻地一待就是好几年，更有甚者待了上十年的。外派人员的言行，在子公司若出现反向作用力，后果的严重性，可以借用美国的一项人力资源调查结论：外派人员不胜任所造成的损失，至少是该人员年薪的２至５倍。上述劣势，归根结底，最终的受害者还是企业，还是要由企业来买单。因此，结合外派工作的特殊性，设计公平合理的外派人员薪酬福利制度，应倾向于更高一级需求的追求，就是要加大自我价值体现的元素成分，增加人性化与制度化的有效结合。具体来说，外派人员的薪酬福利制度应以同级外派人员薪酬高于总部人员的原则、就高原则和生活成本公司支付原则来设计，辅助以租房补贴、探亲假期以及探亲假期间的交通费报销等补充福利制度。
（四）外派人员的再培训管理
外派人员的再培训工作也是确保外派人员工作质量、调动外派人员工作积极性的重要手段之一。外派人员的培训工作要注重针对性、综合性，要以全面提升外派人员综合技能、综合素质为培训目的，结合外派人员的职业生涯规划、公司未来人才需求规划等有的放矢地确定培训目标、培训项目及培训考核，切忌盲目开展外派人员的培训工作。否则，不仅会增大企业人力资源培训成本，而且外派工作人员对培训预期的失望，有可能会发生转嫁行为，继而影响工作热情。
（五）外派人员的绩效考核管理
绩效考核是人力资源管理中的核心内容，涉及到的考核指标一般包括四个方面的内容：部门ＫＰＩ指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价等。外派人员管理工作中最重的一笔也非绩效考核莫属。外派人员的工作质量、外派人员的胜任能力等都能从绩效考核中比较直观地反映出来。因此，绩效考核指标的确定除曰常常规考核指标外，同样也要考虑到外派工作的特殊性，如在考核指标中加入环境的适应能力、派驻地公司评价、自我评价等，最好的结果是通过绩效考核，使企业能够较为准确地掌握外派员工的兴趣发展方向、情绪动态等，以期及时调整外派管理工作重点，最大限度地调动外派人员的工作激情，为企业的生产经营发展提供正向推动力。总之，外派管理工作更应该强调制度化、程序化，随着人民生活水平的提高，人性化的成分更是必不可少。怎样做好外派管理工作已经成为大企业人力资源部门一个尚待逐年完善并解决的难题，我们任重而道远。
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