近年来，国有大中型企业开展了越来越多的行业购并、企业重组的运作，以实现企业在行业领域中保持领先地位及具有竞争优势的目的。本文将结合中华咨询协助众多国有企业进行集团业务重组方面的管理咨询实践，从企业管理核心层面，对企业集团业务重组所运用到的思路与方法进行归纳整理、推陈出新，以期为国有企业集团的重组实现企业并购目标提供参考。
一、集团业务重组一般原则
规模效益原则：在产业结构上考虑能取得较大销售收入的产业，以做大做强为主要战略调整目标，实现规模效益；
盈利能力原则：为了重组后企业具有较好有盈利能力，需要对现有业务进行梳理，根据最近的财务数据，利用波士顿矩阵模型的市场竞争力和获利能力两个指标，整理出明星业务、现金牛业务、问号业务和瘦狗业务。根据业务重组的目的，针对不同类别的业务选择不同的处理方案。通常为了追求业务整合后能够获得较好的经济效益而对明星业务、现金牛业务加以重组，对问号业务和瘦狗业务则采取保留或放弃的处理方案。
注重可操作性原则：参与重组的企业规模大小不一、盈利能力不同，股权结构复杂程度不同，因此为保证方案的可操作性，重组一般是按先易后难，注重可操作性的原则设计。
完整产业链原则：在产业链中处于原材料及主要产品的优势地位业务，划入为优先遴选范围。
可持续发展原则：对参与重组的业务，要注重其可持续发展能力，对已进入后成熟期或衰退期的业务要慎重整合。
二、集团业务重组的主要模式和内容
从资本运营手段的角度分析，企业重组可区分出三种基本方式(参见图1)。
业务重组的主要内容：
重组分为三个领域：产业重组、区域资产重组、企业间及内部重组；其中，企业间及内部重组又可分为：战略重组、业务重组、资产重组、人员重组等重组内容。在这些内容中，资产重组是重中之重，资产重组主要包括：债务重组、流动资产重组、固定资产重组、长期投资重组、无形资产重组等主要内容。
三、集团业务重组的目的
重组的价值来源主要体现在以下几方面：
1.获取战略机会：企业重组者的动机之一是要重构企业未来的发展机会。企业在制订发展战略时，常常会关注可能被重组的企业或业务。其优势有四：第一，直接获得正在经营的发展研究机构；第二，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；第三，减少一个竞争者并直接获得其在行业中的位置；第四，获得更大的市场机会。
2.发挥协同效应：企业重组的协同效应是指重组可产生 1 +1 >2或 4-1 >3的效果。
在生产领域，通过重组可产生规模经济性；可接受新的技术；可减少供给短缺的可能性；可充分利用未使用生产能力。
在市场及分配领域，通过重组可产生规模经济性；是进入新市场的捷径；扩展现存分布网；增加产品市场的控制力。
在财务领域，通过重组可充分利用未使用的税收利益；开发未使用的债务能力。
在人事领域，通过重组可吸收关键的管理技能；使多种研究与开发部门融合。
3.提高管理效率：企业重组的另一价值来源是增加管理效率。原有的企业管理者以低效率的或非标准化方式经营，当其被更有效率的企业收购后，原有的管理者可能将被替换，从而使管理效率提高。
4.资本市场定价重置：资本市场证券定价偏离，所有者将可从中获益。企业重组将影响到被重组的企业或业务的资本市场定价重置问题。由于定价重置，将可能为重组者带来盈余利润。
五、达成重组目标，完成重组后的整合
四、重组后的整合是重组成功的保证。重组后的整合主要包括：战略整合、组织整合、市场整合、人力资源整合、企业文化整合等框架内容。战略整合框架参见图3。
五、企业重组影响还涉及许多方面，如所有者、债权人、工人和消费者。在所有企业重组中，各方面的谈判能力强弱将影响公司价值增加的分配，既使企业重组不增加价值，也会产生价值分配问题。重新分配财富可能是企业重组的明显动机。
此外在重组过程中应注意处理好各利益方关系：
§企业重组与发展战略的关系；
§企业重组过程中的市场推动力与行政推动力的关系；
§企业重组与保护债权人利益的关系；
§企业重组与职工利益的关系；
§企业重组与结构调整、企业经营者权利转换的关系。
以上是结合作者在集团公司业务重组咨询实践各个环节中的一些经验的简单总结，在其中的每一个环节，都值得进行深入细致的研究和探讨。在此，作者希望能够与广大国有企业的有识之士共同努力，通过集团业务重组这一手段，有效实现企业战略目标。
