关于建设监理与项目管理的思考

　　最近，随着建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》文件的出台(以下简称《指导意见》)，引发了监理行业对工程监理企业如何向项目管理企业转变的思考，一时间众说纷纭，大家都在思索如何搞项目管理，有些动作快的监理公司已经更名为项目管理公司。还有不少监理企业在其原有"从事工程监理"的经营范围内增加了"从事工程项目管理"的业务内容，下一步也正酝酿着更名。这一举措利弊如何?监理企业是否需要增加从事项目管理的经营业务?建设监理是否需要变更为项目管理?建设监理企业究竟如何从事工程项目管理?针对这些疑问，我们不妨再仔细阅读建设部的《指导意见》，也不妨再回头看看我国的"建设监理"制度，一起来探索建设监理与项目管理之异同，这对我们如何实施工程项目管理工作将大有好处。

　　首先我们探讨几个概念："项 B目"--一种临时性的创造一项唯一产品和服务的任务。临时性是指每一个项目都有一个明确的开始和明确的结束。唯一性是指任何一个项目的产品或服务总会有某些方面与其他项目不同。项目是一项任务，而不是目的或其他。"管理"--是人类的一种智慧活动。这一智慧活动从最基础的层面上看，是将这一智慧规律化、体系化，从而使之易于操作，可以保证长期有效性，可以增加预见性。"工程项目"--这里所说的工程项目实际上是指建设项目，也就是一项固定资产投资项目：它是将一定量(限额以上)的投资，在一定的约束条件下(时间、资源、质量).按照一定科学的程序，经过决策(设想、建议、研究、评估、决策)和实施(勘察、设计、施工、竣工、验收、动用)，最终形成固定资产特定目标的一次性建设任务。实质上，建设项目并不等于工程项目。工程项目可以是设计项目，也可以是施工项目或其他单体项目。而建设项目与其不同的是，它还应当满足在一个总体设计或初步设计范围内的要求，满足由一个或几个相互关联的单项工程所组成的要求，以及在建设过程中实行统一核算、统一管理的要求。以后是否会将工程项目管理变为建设项目管理，不可得知。这也许是多余的话。在建设部《指导意见》申明确指出，实行工程项目管理的具体方式有二种：一为项目管理服务(PM)，一为项目管理承包( PMC)。笔者认为，项目管理服务(Pm即Project Manaement)与项目管理承包(Pmc即 Projectb Management Contract)最大的区别应该是两者所承担的责任不同。项目管理服务(PM)企业只承担"按照合同约定承担相应的管理责任"，而项目管理承包(PMC)企业则要承担"按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任"(注1)。这个管理风险和经济责任，笔者认为应该是指项目管理承包(PMC)企业，它不仅仅有对项目提供管理服务的能力，还要有为项目提供投融资的能力(注意：这里不是指提供投融资咨询服务的能力，投融资咨询服务在项目管理服务中也是可以做到的);项目管理服务(PM)企业始终只是建设项目管理服务的主体，而项目管理承包(PMC)企业却可以类似于业主，成为建设项目管理的第二个主体，并且掌握了工程项目建设的部分决策权，承担着相应的管理风险和经济责任。目前社会上有一种以代建方式存在的企(事)业，笔者认为它类似于项目管理承包企业，将来还会有外资或具有投融资能力的企业从事项目管理承包。但疑问是，按照建设部《指导意见》中所指出的："工程项目管理企业不直接与该工程的总承包或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行"，而代建企(事)业从项目的规划到工程完工交钥匙的整个管理过程中，代替业主选择勘察、设计、施工甚至监理企业，并与之签订合同、监督履行。这显然与《指导意见》所说的项目管理企业不相符合。如何理解有待探讨;另外，项目管理服务(PM)企业和项目管理承包(PMC)企业二者获取报酬的途径也应大不相同。项目管理服务(PM)企业的酬金只能按其所提供管理服务项目内容的投资额的一定比例获取，而项目管理承包(PMC)企业的酬金是按业主的"建设单位管理费"提取，还是按项目承包单位的工程利润(或差价)赚取，目前似乎还没有一个明确的规定。很显然，目前监理企业所更名的项目管理公司应该是指项目管理服务(PM)公司。项目管理培训[page]

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　　再来看看"建设监理"(现在叫做"工程监理")。建设监理是我国十多年前在由计划经济向市场经济转变过程之初从国外引入的概念，是对我国几十年来建设工作反思的结果。其目的是要在我国建筑业中引入市场竞争机制，在建筑业管理体制中引入社会化管理。在引入之初，我们也不认为建设监理等于工程项目管理.因为我们认为建设监理与工程项目管理在其基本模式、服务范围等方面是有差异的，就是：建设监理包含了政府监理(纵向)和社会监理(横向)的管理模式(现在没有政府监理这种说法了)，而工程项目管理仅仅只是横向的管理模式;在服务范围方面，认为社会监理既包括项目决策阶段的监理，也包括项目实施阶的监理，而工程项目管理仅仅只限于项目实施阶段(注2)。换句话说，当时就认为建设监理涵盖了工程项目管理。一直以来，我们都是将"Porjec Management"译为"建设监理"。什么是建设监理，当初我们定义为："工程建设监理是指针对工程项目建设，社会化、专业化的工程建设监理单位接受业主委托和授权，根据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同以及其它工程建设合同所进行的旨在实现项目投资目的的微观监督管理活动"(注3)。这与今天我们所定义的工程项目管理基本上是一致的。建设部《指导意见》上的工程项目管理是指"从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务"。为什么说是基本上一致呢，因为现时建设部《指导意见》中的项目管理包括了项目管理承包(PMC)。

　　建设监理(则)与工程项目管理服务(则)的一致性还表现在：第一、建设监理和工程项目管理服务都是针对建设项目的要求开展工作的，都是直接为建设项目提供管理服务的主体，而非建设项目管理主体。在工程建设当中，业主始终是以建设项目管理主体的身份掌握着工程项目建设的决策权，并承担着主要风险。第二、建设监理和工程项目管理服务都是利用已成熟的管理方法与工具，在规定的时间和目标范围网，利用有限的资源达到降低成本，提高效率，缩短项目实施周期的目的;它们都不直接产生经济效益，并且都只收取管理服务性质的报酬(服务费不是利润，更不是差价)。第三、建设监理和工程项目管理服务与业主的关系都是委托与被委托、授权与被授权、委托与服务的关系。这种关系确定了两者在工程项目实施过程中进行管理服务的权力主要是由建设项目管理主体的业主通过授权而转移过来的。第四、在业主的授权下，建设监理和工程项目管理服务都可以对工程项目进行全过程或某一阶段的服务活动。在投资决策阶段两者都是利用准确、适用的信息，集中专家的群体智慧和经验，运用现代科学理论及工程技术、经济管理、财务和法律等方面的专业知识，对工程项目的决策提供可行性分析及项目策划的服务;在项目实施阶段两者都可以为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，都可以对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并承担合同约定的相应的管理责任。换言之，建设监理与项目管理服务，这两者不论是在定义上还是在实际操作过程中都具有很大的趋同性。我想，当初"建设监理"概念的引人者，若是将 Priject Management译为项目管理，也许今天不会有将建设监理(PM Project Management)向项目管理(服务)( PM Project Management)转变之运作了。

　　那么，为什么今天会有将建设监理向项目管理(服务)转变之说法呢?我们认为，主要是因为我国实行建设监理制十多年来，建设监理的发展并没有像当时引入"建设监理"概念者之初衷那样来发展。当初定位在全过程、全方位的建设监理，实际操作过程中仅仅只做了工程施工阶段的监理工作，甚至只做了施工阶段某一方面的控制工作，建设监理在社会上所形成的印象就是对工程质量进行监督管理。形成这种局面完全是由市场需求所决定的、由社会环境所决定购。这些年来我国的建筑市场发育很不成熟，投资主体非多元化，建设单位有着庞大的基建管理队伍或者是指挥部，政府的职能又宽又广，谁需要全过程、全方位的社会化管理呢。因此，中国的建设监理是具有中国特色的，是符合中国国情的，也符合，这十多年来中国社会王义经济由计划经济向市场经济转变、由大政府职能向小政府职能转变的发展规律的。[page]

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　　既然今天的建设监理(PM)不被认为是项目管理( PM)，究其原因是因为我们没有做到全过程、全方位的 Project Management，只是做了某一阶段、某一过程、某一方位ProjectManagement,那么我们是否就能做到全过程、全方位的 ProjectManagement?我想，过去不能，现在仍不能，或者说至少在一段时间内不能，其理由：一是，我国的建筑市场发育仍不成熟，我们的业主仍不是真正意义上的业主，他对投资不负有完全责任，不承担最大投资风险，并没有做到谁投资谁负责，谁决策谁承担风险。这样就不会有很大的对项目实行全过程、全方位管理的委托市场。即使是真正的业主，也不一定会马上将项目全过程、全方位地委托管理，因为业主还有一个熟悉、认可和接受的过程;二是中国特色仍将存在，政府管理条块分割太多大细。企业管理部门化、部门管理专业化仍然是我国行政管理的主要管理方式。如一个工程项目的前期运作阶段归属原国家计委主管，工程项目的实施阶段则归属建设部或交通部、铁道部、能源部等部委主管;在部委内部，对工程造价、工程招投标等又分别由不同的处(室)管理。不同的管理部门有不同的资质管理办法，这使得企业要想从事全过程、全方位的项 目管理必然会受一定的制约(这也需要一段时间来改革)。三是已经运行了十多年的现行的监理企业(包括工程咨询公司)，在硬件、软件条件上都不具备对工程项目进行全过程、全方位Project Management的能力。关于这一点(自身的弱点)，十多年来我们一直在不断探讨，力图完益.项目管理者联盟

　　现在，我们若撇开项目管理承包(PMC Project Management Contract)不说，就项目管理服务(PM Project Management)来讨论:现有的建筑监理( PM)企业有没有必要更名为项目管理(PM)公司?没有必要;有没有必要在营业范围内增加项目管理的经营内容?更没有必要;但有没有必要做成全过程、全方位的 Project Management呢?当然有必要，而且越快越好，只有提高了企业综合实力，才能提高企业在国内、外市场上的竞争能力。建设部的《指导意见》中明确指出："鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务"。显然，发展成为全过程、全方位的项目管理企业是我们追求的最终目标，在"建设监理"之概念引入之初我们就是这样追求的。那么，怎样达到这个最终目标?笔者比较倾向于在企业之间进行整合或合作。这个合作可以是紧密型的，也可以是松散的。但需要提醒的是，即使我们监理企业已具备了全过程、全方位 Project Management的能力，但市场需求问题仍是一个不可回避的关键问题。在这一点上，我们不妨再仔细阅读建设部《指导意见》中对项目管理的定义;"从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务"。由此可知，参与工程项目管理内容的多少，并不以我们自己的客观意志为转移，而是取决于业主的委托。某些项目，业主可能会需要全过程、全方位 Project Management公司，但对另一些业主，他自己能够进行部分管理或是专业性很特殊的项目，就可能会分阶段或是部分委托给一家或数家 ProjeManagement公司管理了。转自项目管理者联盟

　　因此，当前要紧的是我们应定位准确，找准自己企业的位置。首先要做好已有的部分项目的管理工作，创造条件向全过程、全方位项目管理企业发展。这已有的部分项目管理工作就包括了：第一，我们可以做工程项目前期的管理工作，如，对工程项目进行可行性研究、项目评估和决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题进行科学论证和多方案比较，从而保证工程项目决策的科学性和客观性。第二，我们也可以做工程项目实施阶段的管理工作，如：拆迁、勘察设计、招标代理、设备采购、工程施工、竣工验收等，通过对工程工期、造价、质量、合同及信息的"三控二管一协调"，协助业主将项目由设想变为图纸，最后成为工程实体，并达到业主对工程质量要求合格、对投资效益(含时间效益)要求最大化的目的。第三，我们还可以仅仅只做某一阶段、某一方位的管理工作，如：在施工阶段对工程质量进行旁站监督管理。关于这一点，建设部的《指导意见》中已说得很明确了："根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式"。今天，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序，重提ProjectManagemant的全过程、全方位是非常及时和必要的，这是我国加快与国际管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO一新形势的必然要求。我们要重新认识 Project Management，认真总结过去10多年我们在推行Project Management制度的经验及教训，及时补充和完善过去Project Management制度时不足的地方。我相信，在工程项目管理这条路上已经走过了15年、积累了15年的Project Management经验的监理企业，应该更具备条件向全过程和全方位扩展。让今天的PRoject Management更能满足今天市场以及国际市场对Project Management深度和广度的要求。[page]

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　　最后需要补充的是，建设监理(PM)虽然不同于项目管理承包(PMC)，但我们不应该认为不同于项目管理服务(PM)，更不能认为项目管理服务(PM)的层次高于建设监理(PM)，故而将建设监理(PM)公司改名为项目管理(PM)公司。我们希望监理企业是全过程、全方位的项目管理服务(PM)企业--Project Management，有可能的话也可做成项目管理承包(PMC)企业--ProjectManagement Contract。如果是如国际大型工程公司以合资或合作的方式，组建成国际型工程公司，按照BOT( Build Operate Transfer)方式组织实施项目管理也未尝不可，即建造--运营--移交。只要是企业具备条件，只要是建筑市场需求，什么样的项目管理模式，我以为应该都是可以的。

　　本文所述及的建设监理与项目管理仅为个人之管见，难免有失偏颇，诚请业内专家学者不吝赐教。

　　注1：中华人民共和国建设都《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》

　　注2：徐绳墨 丁士昭 黄如宝编译《建设监理合同》-监理工程师项目管理合同国际通用规则 (1990年出版)

　　注：全国监理工程师培训教材《工程建设监理概论》(1997年出版)