上司的新要求
阿Q在国内一家著名的快销品公司做了好几年的品牌经理，心里满是体会。这几年里，阿Q花在媒体广告、终端生动化表现、DM直线广告投放等方面的钱不在少数，效果也不错，可阿Q还是不太满意，更别提他的直线上司了。
有一天，上司把阿Q叫进自己的办公室，对阿Q说：“以前总是公司给你100块钱，你做100块钱的事，现在要对你提些新要求，公司给你100块，你最好能干出200块的活来。打个折扣，回报至少也该比100块要多。”
阿Q心里很清楚，上司是想让他尝试一些非常规的品牌运作方法，别老是在“广告+终端”的传统运作模式里打转。这些日子以来，每次的公司例会上，上司总会自觉与自觉的流露出自己对农夫山泉和格兰仕之类公司的羡慕。
“农夫山泉和格兰仕不仅是造势高手，也是借势奇才，他们每年的传播费用并不大，所取得的效果却是我们的好几倍，原因就在于他们擅长‘杠杆’运 作，懂得利用别人的资源为自己的品牌办事”，上司说这些话的时候，眼睛时不时会扫下一旁埋头做笔记的阿Q。阿Q没敢抬头，但直觉告诉他，上司正盯着自己。
躲是躲不开了，阿Q只得闷着头皮答应下来。下周二的公司营销例会上，阿Q得向上司呈报一份品牌借势运作的基本草案，大致的罗列一下下半年的的思路和工作开展方法。
当天例会开的时间好长，一直持续到了下午五点半。快下班的时候，一向守时的上司看了看表，对大家轻松的说，“大家下班吧，明天上午将各自下阶段 的任务与工作细化表交给我”，然后穿上衣服，回了自己办公室。同事们一个个嘟哝嘟哝的走了，只有阿Q一个人呆呆地坐在会议室里，不想离去。
朝非常规传播工具靠拢
阿Q想想，其实上司交给自己“并非是不可完成的任务”。这两年，他自己也一直在琢磨，如何进一步改进自己的工作，如何花小钱办大事，如何提供自己品牌运作上的ROI(投资回报率)。对于上司的要求，阿Q有自己的一些看法。
常规的品牌运作方法，如媒体广告、公关、活动行销、终端生动化、促销等传播工具的ROI随着竞争的加剧，已经越来越低了。每个品牌都在做着同样的事情，以这些常规传播工具为核心的品牌运作方法，很难在传播上与对手形成鲜明的差异化，不管是诉求点，还是传播的势能。
阿Q喜欢将传播活动所引起的冲击力称为“传播的势能”，他认为这个概念除了可以让“品牌冲击力”变得度量并可控之外，还有一个更重要的原因，就是“势能”能够清晰的刻画出目标受众面对传播活动与众不同的感受。
然而，现在的市场现实告诉他，他苦心开发的“诉求点”，已经被蜂拥而上的竞争者跟风诉求“模糊化”了，就连自己一向认为堪称一绝的高密度制造“传播势能”的能力，也因竞争者的跟入不再有任何优势。
情势很严峻，销售数据的持续不前和市场份额的节节下滑，已经让公司上下都觉察出了问题，不只是阿Q一个人。尽管公司整体经营的好坏不会仅是阿Q一个环节出了问题，可是阿Q还是感觉到肩上的担子沉甸甸的。
“必须要寻求改变了，从现在开始”，阿Q告诉自己。既然常规品牌传播工具ROI已经不再显著了，那么也该如上司所说，把下阶段品牌传播思路朝非常规传播工具上靠拢，看是否会有一些新的发现。
品牌授权有点悬
再说品牌授权。代理、经销、授权、加盟，虽然在商业关系上有着很大差别，但从品牌传播角度，却有着异曲同工之妙——用合作伙伴的钱，传播自己的品牌。阿Q认为，土家烧饼一夜间走红大江南北，与其被看作是一出让人眼红的创富神话，还不如说是一次品牌授权传播酿造的奇迹。
如同可口可乐和法拉利会让一些带有品牌LOGO的小饰物四处流传一样，土家烧饼的品牌授权，同样起到了借力打力的传播效果。试想，如果全部靠土 家烧饼创始人的一己之力，在短短几个月之内，他要投放多少费用，才能达到今天的传播效果，以及今天的分店渠道规模。然而，品牌授权的合作模式，居然让这一 看起来似乎是天方夜谭的神话顷刻间梦想成真。
阿Q有些激动，他想，假如自己也能开发一套品牌授权体系，将千万加盟者召集于自己的品牌麾下，用他们的钱为我们的品牌“卖命”，岂不妙哉？但转念一估计，阿Q又开始谨慎起来，因为品牌授权模式同样有其特定的使用前提，这种前提有着比“事件营销”过之而无不及的苛刻。
品牌授权需要授权方有一个知名度高的强大品牌做支撑，这个品牌有着清晰的品牌识别与品牌调性系统规划，并能为目标受众所熟知。此外，授权方必须 有一套良好的品牌操作系统和加盟指导系统，以及对于店铺的运营支持等有着系统的经验，能够大规模成功复制。同时资本方还应该有强劲的资金实力，能够给加盟 者提供资金与技术支持，并且有着良好的商业信誉和操守，不贪图短期利益，为长远打算，经营稳健。
阿Q反复盘算了几遍公司现行的资源与能力，觉得要操作这样一个战线庞大的商业计划，实在是有点悬。于是当即打住，看最后一种品牌运作借势手法——共生营销是否有操作的可能。
什么是共生营销？
共生营销说起来有些复杂。之前，阿Q一直称呼这种传播方式为异业整合，或者同业整合(商场没有永久的敌人，只要利益重合，同业之间也有合作的可能)，但是自从看了动物世界里牛鹭与犀牛鸟和谐共生的故事之后，阿Q决定将这种奇特的传播方式命名为共生。
也许2006年4月联想与可口可乐的战略合作能更清楚的说明“什么是共生营销”。
在联想与可口可乐的合作里，双方互相开放自己遍及全球的传播平台与渠道平台，彼此进行资源共享。同时在促销上，在广告制作与投放上，双方也有着广泛的合作。
比如说，联想与可口可乐合作之后，能够借助双方的联合促销增加联想电脑的出售机会，参与者每摸到一个可口可乐金盖，就能得到一台联想PC；联想 能够把自己的产品摆放到可口可乐遍及全球的强大终端与流动的户外大型路演活动场合里，为品牌提供展示与销售机会；联想能够借助与可口可乐共同制作的广告片 和代言人来更大效果的扩张自己的传播势能。这一切营销举措与可口可乐“共生”之后，看起来是多么美妙！[page]
促销、终端生动化展示、路演、代言人、广告投放……这些没有可口可乐，联想肯定也会做，但是有了可口可乐的参与之后，一切就变得不同了。假设联 想原来一个亿的投入只能覆盖中国市场，那么现在的一个亿，却可因为可口可乐的存在，而将联想的传播势能扩散到全球。这是一种不可思议的结合。
阿Q敢说自己是国内较早研究“共生营销”传播魔力的一群人，但是研究归研究，阿Q还从来没有去真正实践过，不知道其中有多少坎坎坷坷，也不知道里面的水到底有多深。可共生营销基本的使用前提，阿Q还是可以充分估计到的。
与品牌授权一样，共生营销同样需要一个强大规范的品牌，并有着自己独特且对合作方富有强烈吸引力的传播资源和渠道资源，不然合作方不会选择与自 己“共生”。没有人会那么傻，动用自己的企业资源为你做“嫁衣”，双方能走到一起牵手合作，肯定是彼此看重了对方有利于自己的资源。
因而共生营销，本质上可以说是一场资源置换，也可以看成是彼此的资源共享。这种合作与“事件营销”有点相似，就是“撞大运”，“事件营销”是 “撞”合适的新闻热点事件，“共生营销”则是“撞”一个合适的合作伙伴。既然是“撞”，两者的引爆初衷无疑均是可遇不可求，但从难度系数的比较看，选择一 个新闻事件相比选择一个合作伙伴，前者显然要轻松许多，“撞大运”的几率更高。
有了头绪
来来去去推演了一番后，阿Q的脑子里才有了一丝头绪。
以公司当前的品牌现状、资源实力与执行素质，品牌授权是不要想了，即使侥幸能够吸引一批加盟商，公司也很难有足够的精力与能力去支持。至于共生 营销，也只能是骑驴看唱本——边走边瞧了，公司的外交面一直比较狭窄，短时间内还真想不出可以互相进行资源匹配的合作伙伴，看来为今之计，还只有走难度系 数稍低的“事件营销”一途了。
成功操作事件营销，阿Q故怯凶愎话盐盏摹＜改昀窗?Q所积累的媒介资源，以及对突发事件的捕捉与反应能力，阿Q自忖操作一个事件营销，倒是小菜一碟，难就难在应该选择哪一个事件或热点新闻入手。
这时，阿Q瞅瞅手表，时间已经不早了，转眼就到了七点。阿Q站起身来，伸了下胳膊，正准备上网浏览下新闻寻找一些灵感时，方才发现自己晚上没有吃饭，肚子都饿得咕咕叫了。再苦再累不能让肚子受罪，阿Q整理好资料，关掉电脑，出门径直朝餐馆走去。
