世界银行高级私营部门发展专家高伟彦认为，加速中国东北国有企业的所有权转移、重组或停业清理之所以是当务之急，原因有二：首先，国有企业的连续亏损使国内外投资者丧失了信心。其次，亏损国有企业正在吞噬国有资本。
至于如何做到东北国有企业的所有权转移、重组，高伟彦认为，中共十六大和第十届全国人民代表大会作出的关于国有资产管理改革的决定是中国向前迈出具有重要历史意义的一步。加强国有资产监督管理委员会?国资委 的国家股东权利和责任可以比较容易地以一种商业、社会和金融一致的方式来解决东北老工业基地的重组问题。
高建议，应当给国资委以权力和能力来积极实施所有权转移。为了向国资委提供更好的管理信息，所有幸存的国有企业应当采用与上市公司和外商投资企业相同的核算标准。为加强监督，国资委应使用“净产值方法”来说明国有企业的资产。通过这种方法有可能对投资收入或损失和投资余额的增加或减少作出估计。但国资委的核算应当有一个现实的起点，这就需要对各省国有企业国有净资产的可实现市场价值进行独立的专业评估。
高伟彦认为，以部门为重点的企业集团是管理中国东北工业复兴的适当行为人。企业集团的总公司应当通过合并、购买、剥夺权利、资产出售、降低成本和增加新资本投资等方式对第三级和其他子公司进行业务重组。企业集团总公司应当发展成适当的控股公司，韩国的企业集团如LG集团就有这种发展趋势。中国的企业集团应当以某一特定部门为重点。企业集团不能进行多样化的非核心商业投资，如房地产。如果企业集团的现金结余无法赚取适当的风险调整利润，结余的现金应当以股东红利方式分配给一级股东。作为适当的控股公司来运营的企业集团总公司可能需要改进其财务管理系统和人力资源的构成。企业集团应根据市场原则和限制而不是行政任务来运营。这些集团应具有特定的财务目标和鼓励措施，以及以市场为基础的赔偿，管理应接受广泛的监督。
公司管理方法应当更加接近国际标准。国资委应通过常规方式，即参加年度股东会议和任命或选举董事来行使股东权利。企业集团的管理应以强有力而又负责的董事会为基础，董事会最好由外部独立董事组成，国有企业董事会和管理层的权责应当分明。在所有权多样化的情况下，董事会成员应当肩负委托责任，以对集团表现应有的关注，避免利益冲突，并满足所有股东的利益。
在投资主体方面，高伟彦认为，对于机构投资者，如国家社会保障基金等可以扮演财务投资者而不是战略“实施者”的角色。机构投资者享有的净资产所有权可以鼓励国有企业更加注重商业后果和对国有企业董事会有更广泛的看法。有可能成为企业的“战略”实施者而不仅仅是被动财务投资者的私人投资者，往往重视资产购置或新资产投资，他们可以通过收购或承担债务来对国有企业进行控制。
高伟彦提出，在此过程中，可能有机会与私人投资者通过重组来建立合资企业。例如，通过收购净资产或承担债务，私人投资者可以获得企业50%的所有权;另外50%的所有权归国有资产监督管理委员会所有。可能充当“一般合伙人”身份的私人投资者应负责企业的经营重组。这与韩国采用的方法相似，韩国建立了61个资本总额达25亿美元的“法人重组公司”来进行公司重组。
在实现所有权转移方面，高伟彦说，尽管有证据表明近些年来向国外出售企业变得更加重要，但中国的所有权转移方法以国内转移为主。虽然对中国经验进行了几项经验研究，但国际经验的教训是很明显的。在中欧的过渡国家，125项经验明确显示，所有权集中比分散好，“外国人”当管理者往往比“国内人士”好，新管理者比老管理者好，国外购买者在促进转移后的企业重组和绩效改善方面比国内购买者做得好。对所有权转移采取“公开”方法如公开拍卖和公开招标比管理层“闭门”收购更能获得利益。
国际经验进一步表明，增加销售进款和吸引最合适的投资者或管理者的最有效方法是卖方?如国资委 注重增加潜在收购人数和减少其不确定性。为实现这一目标可采取的措施有：向潜在的收购者提供有关国有企业的足够信息;根据中国上市公司和外商投资公司采用的标准编制国有企业财务报表;为合格的潜在投资者提供“恪尽职守”的机会;拟定标准出售或购买协议，以此作为谈判基础;确保股份或资产的出售不存在任何留置权或债权问题;确保国有企业没有隐蔽债务，就任何未公开的留置权、债权或债务对买方进行补偿;以及通过国际、国家和地方媒体?按适用情况 以及互联网对所有权转移机会进行广泛宣传。
为支持加快中国东北国有企业转制和重组，高伟彦建议，有必要对以下相关课题进行分析、建议和培训：改善投资环境;以全球竞争的国际运行或金融基准为基础对主要部门如机动车辆、机动车辆配件、机床、电子等进行重组;修改中国破产法;成立托管会来管理用于解决职工要求的资产;国有企业应收账款的分解或证券化;根据中国和受东亚危机影响国家的全球经验进行国有企业的财务重组，成立“法人重组公司”或“企业重组合资企业”;以及在所有权转移方面采取更加商业化的方法。
