D集团公司始建于1992年，主要从事冶金、有色等领域产品的研究、开发、生产及销售业务。集团公司现有资产总额5亿元，负债总额6亿元，资产负债率高达 120%。员工总数为12000人，其中在职员工7000人，离退休人员5000人，人员负担沉重。近年来D集团公司生产经营每况愈下，部分下属公司处于半停产状态。
D 集团公司拥有多家下属公司，其中D有限责任公司是D集团公司以其核心经营性资产投资设立的公司，D有限责任公司经营状况相对较好，资产负债率为70%，但受到集团公司经营困难的影响，D有限责任公司每年必须将绝大部分利润上缴集团，以帮助集团维持日常必要的开支，生产经营也日益艰难。
从D集团公司的实际情况来看，关闭破产是D集团公司的必然之路，但是单纯的关门走人的方式显然难以实施。
第一，一旦关门走人，12000名职工必将全部推向社会，将对社会稳定形成极大的冲击;
第二，债权人的6亿元债权绝大多数难以保障，因为集团现有资产将优先支付职工的安置费用，剩余资产几乎为零;
第三，D有限责任公司经营状况良好，如果与集团公司一并实施破产，将造成社会资源的极大浪费。
因此，在实际的改制重组中，类似D集团这样的情形下，通常都会考虑采取“破产不停产”的模式进行操作。
“破产不停产”是我国困难国有企业关闭破产、机制改革过程中的必然产物，是相当多的资不抵债、濒临破产的国有企业在扭亏无望、破产命运不可回避的情况下，迫切需要探讨的话题。从操作层面来看，如何最大限度的利用好破产企业的有效资产，并在此基础上，最大程度的安置职工、保护债权人的利益，是“破产不停产”这一概念的最好诠释。
