在我国处于工业化、城市化高速发展的阶段，以信息化带动工业化、城市化提速上述两化的发展进程，已经是一个全面而广泛的共识。在这一时代大背景下，作为工业化、城市化的主力产业建筑业，业已接受和逐步落实以信息化为抓手推动产业/行业加速发展、实现产业升级。但实事求是的讲，信息化在建筑业相较于其他行业，我们的信息化还呈现出发展水平不高，发展速度不快，尤其作为建筑行业中最为核心的产业环节-工程项目管理信息化，仍发展缓慢、踯躅不前，IT投资尚未变成企业核心价值，信息化仍未成为企业主要核心竞争能力这一局面，虽有若干行业企业在大胆尝试、执着探索取得了很好的成绩，起到了行业示范的作用，成为了业界的标杆，但就整个行业而言仍是“星星之火”尚未呈“燎原之势”。大多数行业企业仍处在起步阶段，部分企业也积极进行了有益的实践，但“行百里者半九十”，未有很好的解决企业中长期的发展目标与信息化战略战术原则等问题，前行艰难以至半途而废甚至“烂尾”的情况不在少数，很是让人惋惜。
笔者在行业近20年的工作经历中，与诸多的行业同仁一样，经历过兴奋、昂扬、苦恼、困惑、灰心、失望，其中滋味一言难尽。尤其是近些年，深入过百多家企业与业界同仁、信息化软件企业、企业高管领导进行了诸多层面的沟通、探讨、了解、协商，汇集点滴经验撰此一篇陋文，与诸位行业同仁分享，做抛砖引玉。
决定企业信息化成功与否的因素很多，众多施工企业实施信息化失败的表面现象也不尽相同：软件功能不能满足业务需求;数据不能及时录入、系统用不起来;员工抵触系统;随着企业发展，软件过时，无法继续使用。探究其原因也是纷繁复杂：需求不明晰、信息化边界不清、系统设计不合理、软件功能不完善、员工计算机操作水平低等等等等。但是究其根本原因，上述原因都可归纳为一条，企业在实施信息化系统之前，忽视了一个很重要的环节--前期咨询。因此，笔者想就前期咨询这个话题，发表一些拙见。
前期咨询外延包括管理咨询、信息化咨询等，这里主要谈谈信息化咨询。
与现代企业管理理论一样，信息化也是舶来品，日本在20世纪60年代提出“信息化”一词，20世纪70年代，欧洲一些主要国家推出了一些列信息基础建设规划。1993年9月，美国克林顿政府正式提出建设 “信息高速公路”(Information Superhighway)计划，带动了全球信息化建设的浪潮。多数专家观点认为我国信息化起始于上世纪八十年代，而我国施工企业信息化真正引起行业内众多企业关注，更是近十年的事情。尤其近两年，在新特级资质信息化标准的引导下，建筑业信息化风生水起，热闹非凡。
但是不得不遗憾地说，就如同当初的“TQC”、“ISO”系列标准一样，在国外发挥了巨大作用的管理手段在国内却变成了形式主义，白白耗费企业资源，却仍乐此不疲。业内鲜有人坐下来踏实地从理论上、尤其是方法论上研究信息化这个舶来品，更不要提结合中国文化、中国国情，找到适合中国的信息化之路。国人(尤其是IT企业)或浅尝辄止，把信息化理解为就是开发个系统，录入点数据，出点统计报表;或不顾国情，生搬硬套国外模式，盲目实施各种 “ERP”、“CRM”等软件，使得企业投入大量人力、物力却没有看到信息化的效果，误导企业对信息化的认识，更可怕的是严重挫伤了企业对信息化的热情，甚至喊出了“信息化是找死”的口号。
出现这种局面也是可以理解的，从建筑企业方面来看，信息化是一个全新的课题，表面上信息化也不是建筑企业的核心业务，因此，缺少信息化方面的人才和信息化实施经验，对信息化从概念、从目标、策略、从手段、从风险方方面面认识不足;从IT企业来看，不了解国内建筑企业的现状、管理模式、市场分工，更不了解建筑业的一些潜规则。所提供的软件要不就是从本本出发，理想主义，脱离企业现实，要不就是生搬国外软件，结果水土不服。所提供的服务局限在软件供应商和实施商的层次，不能为企业提供帮助企业建立信息化完整体系的服务，而信息化体系是帮助企业信息化持续成功的保障，因而成为不了真正意义上的信息化服务商。
那么，建筑企业是不是就无法成功实施信息化了呢?当然不是，只要我们在建筑企业和IT企业之间架起一座桥梁，问题就迎刃而解，这座桥梁就是：信息化前期咨询(这里暂且称为咨询)。
既然前期咨询如此重要，却为何没有引起建筑企业的重视呢?笔者认为主要有以下原因：
1. 认识问题
笔者依然将对信息化的认识列在第一。首先我们将那些认为信息化可有可无的排除在外，之所以这样是因为首先这本身就是对信息化认识有偏差，其次如果信息化“可无”，那么前期咨询就更加“可无”。
部分企业信息化失败，是将信息化位置和目标摆放过低，将信息化视为一个结果，不是一个过程，认为信息化就是部署个软件，提高员工工作效率，没有将信息化视为企业管理的组成部分，没有将信息化过程与企业管理流程梳理、优化结合起来，没有将信息化视为管理目标实现的保障，是构建企业核心竞争力的有效手段。因此，认为没有必要进行业务梳理，更不需要咨询。
2. 投入回报问题
企业一般都经历过这样的时期，舍得购买计算机，但舍不得购买软件，这是为什么呢?一方面计算机是一个看的见，摸得着的实物，就算不用想，感觉上它也是有一定价值的，另一方面，就算没发挥任何效用，最次也可以算得上资产。软件是个看得见、摸不着的东西，软件的价值是不能直接测算的，它的价值被隐含在企业工作效率的提高，以及在计算机的支持下，管理的不断创新、各种机制不断健全、企业执行力逐步加强之中，被间接实现。换句话说，软件的价值需要一段时间才能被“意会”到。现阶段的咨询就像当初的软件，咨询所产生的价值需要经过一段时间，间接体现出来，当然也就存在一定风险。对于那些要求“立竿见影”式回报的企业，不选择咨询也就不难理解了。放眼国内建筑行业，这样的企业并不是少数。
3. 咨询市场问题
建筑企业信息化咨询市场随着企业信息化进程呈现增长态势。但许多咨询公司的服务不规范，缺乏责任感，尤其是没有实践经验，高谈阔论国外理论，搞形式、走过场，不能结合企业实际，为企业制定适合企业的方案，企业见不到收效，许多企业大呼上当，咨询市场呈现出投机、短期行为特点，严重戳伤企业热情，对咨询业造成伤害。[page]
4. 信息化咨询人才匮乏
企业信息化是一个多学科知识、经验融合的领域，国内建筑企业信息化更因施工生产过程复杂，市场环境不规范(各种潜规则丛生)，对信息化人才的知识、技能和经验要求很高。目前，建筑业信息化咨询服务企业具备专业知识和丰富经验的信息化咨询人才极度匮乏，因而咨询服务在较低水平徘徊。企业很难从咨询服务中受益，部分建筑企业不是不重视前期咨询，而是很难找到心仪的服务企业。
企业要想获得有效的咨询服务，需把握好以下几方面：
1. 认清咨询内涵，掌握好边界，不盲目扩大或缩小咨询业务范畴
什么是咨询?望文生义，简单点说就是你有什么不明白的、有什么不会做的，我告诉你、教你做。咨询的主要内容包括以下三点：
1) 信息化规划
在充分调研的前提下，指导、协助或则参与企业制定符合并服务于其战略规划的信息化规划，包括企业信息化目标、组织责任、实施策略、信息化基础架构规划、信息化应用架构规划、执行计划(进度)规划。可以总结为一句话，教会企业如何建设信息化体系。
2) 方案设计
指导、协助或者参与企业梳理、优化业务流程，指导、协助或者参与完成企业信息化系统建方案设计。
3) 信息化项目管理
指导、协助或参与企业完成信息化项目选型、对信息化项目实施管理。
建筑企业应根据本企业的实际情况，合理选择上述咨询内容，以控制成本。但是以上内容是按顺序紧密相关的，如企业对上道工序的质量没有把握，最好进行全面咨询，不要因小失大，达不到预期目的。
2. 选对合作伙伴，以结果为导向，切莫以理论为导向
当前，国内咨询业尚是个新兴行业，人才匮乏，散落在建筑业内部、IT企业、咨询企业的信息化人才资源尚处在重组过程中，这给企业选择咨询公司带来一定困难。在选择合作伙伴时切莫以理论为导向，不要被对方的高谈阔论所迷惑。要以结果为导向，对合作伙伴深入考察，重点是考察合作伙伴是否对我国建筑行业的特点有充分的了解，是否对建筑行业的生产、经营模式有充分的了解，要了解对方是否有成功案例，尤其是了解对方在实施成功案例过程中，结合企业特点因地制宜的能力。鉴于当前咨询业市场现状，在选择合作伙伴时要注重实质，不要拘泥形式，也就是说对方是IT公司、咨询公司或者其它性质企业并不重要，重要的是对方的能力和品质。
3. 注意咨询过程中的知识转移，切莫把咨询搞成一场运动
咨询是以一份合同来体现过程的，总会有结束的时候，然而企业信息化是伴随企业一生的，企业可以暂时“不懂”信息化，但不能永远“不懂”信息化。企业是信息化是否成功的内因，咨询公司是外因，在实施咨询的过程中，要注意把握企业自身是信息化的主体，要在实施过程中“共同工作”，那种认为我付了钱，你就要替我完成所有工作，当“甩手先生”的想法，恰恰是便宜了咨询公司，企业的投入没有产生最大效益。正确的做法是在实施过程中注重培养企业“自己的”人才，将咨询公司的知识转化为“自己的”知识，只有这样，才能“物超所值”，只有企业自己能把握信息化的命脉，才能保证信息化的持续成功。
4. 正视咨询的难度，坚持“一把手”工程
信息化应成为企业的常态工作内容之一，就如同企业的营销、经营、生产一样，同时咨询与信息化本身都是一项难度较大的工程，因此，必须坚持“一把手”工程。但笔者想在这里强调“一把手”工程不等于“总经理”工程，不是所有事情都要亲事亲为。所谓“一把手”工程是在实施过程中，企业的各个层级的领导(主管领导、部门经理…)都要参与进来，从资源上予以保证(尤其是人力、时间资源)，最关键的是把握咨询工作的质量。最可怕的是各个层级领导将相关工作授权(其实是甩手)给(责任、、能力、权利)不能胜任的某个员工。这样注定项目会部分甚至全部走向失败。
5. 合理评估咨询价值，避免低价中标
企业一旦选择实施咨询，就要以目标为导向，合理评估咨询的价值，合理投入，要让合作伙伴感觉到合作的诚意、决心以及项目品质的优秀，俗话说“一分钱一分货”，让合作伙伴舍得投入骨干人才(前面说过优秀人才现阶段是匮乏的)，最终实现双赢。盲目压缩成本会对项目质量产生不良影响，更有甚者项目失败，投入全部打水漂，最终“鸡飞蛋打”。这样的案例比比皆是。当然，也不能不计成本，任由合作伙伴狮子大开口，这样的合作伙伴一般也不是优秀的咨询企业，要引起注意。
最后，笔者要强调的是优良的前期咨询只是信息化长征的开始，有了优良的前期咨询，并不能保证信息化最终成功，但是优良的前期咨询会为企业信息化指引正确的方向，减少甚至避免弯路，降低企业信息化走向成功的代价、加快步伐。
