摘要：总监是监理企业的业务骨干，是项目监理的决策者和执行者。其肩负的重大责任，要求总监具备较强的综合能力。作为企业，在转型时期，关于总监的培养尚缺乏多层次的研究。本文力图对总监面向项目的责任与能力进行论述，以期对监理企业有所启发。
关键词：项目总监责任能力
1.引言：有关总监的责任与能力，在近十年出版的著作、论文及部门规范、规定与条例中均有相当的篇幅予以描述和说明。例如，在《工程建设监理规范》中，总监的责任有十三条之多。但其作为行业指导性文件，重点在于规范总监在项目实施过程中的行为。对于企业、业主及其他利益相关者而言，总监应尽的责任和应有的能力并没有详细的要求，其它出版物也少有涉及。从企业的发展与总监的个人职业生涯规划方面来说，两者是相互促进、共同发展的。从企业管理者角度出发，对总监的责任与能力进行全面的描述是非常必要的。由于各个企业的战略目标不同，实施计划不同，操作层面也不相同，因此，本文仅从以下几个方面予以阐述，以供同行参考。
2.总监的责任监理制的实施，在我国已有十几个年头。伴随着我国加入WTO、全球化进程的加快，经过多年的努力，我国监理行业比之欧美等国家和地区的差距已逐步缩小，特别是在经济发达地区，项目管理模式的试行和推广，其优越性已为越来越多的人所接受，社会效益和经济效益也得到了明显的提高。但从现状来看，我国监理行业的平均水平仍旧很低，其中，总监的素质是一个重要的制约因素。以江苏省为例，全省监理企业共有 474家，甲级 44家，乙级 176家，丙级 254家，其中90％以上为不足百人的中小企业。注册监理工程师约占23％，然而，真正能够胜任总监岗位的，不到从业人员的10％。
目前，鉴于各种原因，大多数监理企业正在为生存而挣扎。因此，当委托监理合同签订后，总监的工作仅仅是以《建设工程监理规范》为指导，进行现场最基本的目标控制与管理。企业管理者无暇对总监的责任予以更高层次的规划，对总监的能力培养也缺乏针对性和计划性，更谈不上必要的职业生涯规划了。
总监，作为监理企业派驻现场的全权代表，他的责任是通过一系列的组织、管理与协调活动使项目目标得以实现的，并且，在此过程中使项目利益相关者，包括顾客、业主、投资商、承包商、社会及项目内部成员都得到满意。因此，其责任可以粗略地分为三个方面：对社会的责任、对所属企业的责任和对项目小组成员的责任。
2.1．总监对社会的责任作为一个独立作业的项目小组负责人，总监对项目实施负有主要的责任。在此过程中，总监对可能造成的对社会、环境及经济的影响要有深刻的认识。作为工程建设领域中独立地位的第三方，应以国家的法律法规、地方发展计划和行业规划为指导，尽最大力量降低项目实施所带来的不利影响，向业主负责、向社会负责、向司法负责、向广大人民负责。例如，安全控制已经纳入到监理的工作范围内，特别是人身安全，不仅涉及到有关人员的家庭、所在企业，也与行业管理部门等息息相关。一旦出现伤亡事故，除了对当事人及相关项目造成巨大影响外，也会在社会上产生相当的负面作用。在项目实施过程中，总监应高度重视诸如高空坠物、机械设备运转、临时用电等方面，始终关注项目中涉及安全的各种因素，理所应当地把安全当作对社会的重大责任，放在日常监理工作的首位。因此，从宏观上来说，总监对社会的责任体现在项目实施过程中所涉及的各种群体；微观上，项目本身所包含的社会因素，也要求总监对此给予高度的关注。
2.2．对所属企业的责任作为企业派出机构的负责人，总监应在其授权范围内完全地履行职责。及时、准确的沟通是实现其组织责任的最有效方法。通过沟通，了解企业对项目目标的期望，以便在企业的统筹领导下与其它项目协调一致，在此基础上确定项目目标，分解工作包，以利于企业总体目标的实现。同时，充分的沟通有利于更好地利用企业分配的各种资源，一方面使资源在本项目小组内发挥其更大的效能，另一方面，从企业总体出发，优化资源的使用。另外，及时将项目的进度、成本和质量等信息向上级汇报，以利于企业层面对项目群的宏观管理，并取得企业对本项目小组的其它支持。在此基础上，总监通过实施恰当的计划，使项目得以在企业总体战略的指导下，圆满地完成任务，实现企业对项目的期望。例如，在企业承担的某些标志性建筑工程的监理工作中，为了提升企业的竞争力，提高声誉，取得较好的业绩，企业可能愿意投入更多的资源，以获得更好的监理效果。因此，在此类项目中，成本就成了绩效评价中的次要因素。对企业负责的要求决定了总监的工作方式和工作重点。[page]
2.3．对项目小组的责任总监担任着项目委托阶段的计划、组织、指导和控制的职责。就项目而言，他的责任更多的是组织和指导两个方面。一方面，要开发出项目的组织结构，并对每个职位进行详细的描述；参与项目主要人员的筛选，对项目小组成员进行有效的人力资源规划。另一方面，在项目的实施过程中，为每个职位设定相应的目标，指导和督促他们的成长，以期达到项目完工的同时，项目小组成员也取得预期进步的目的。当然，这些责任必须与公司的人力资源管理战略相一致。
项目的一次性特征，决定了项目小组的临时性。当一个项目接近尾声时，小组成员即将重新组合，各自接受不同的工作。如果在此次项目监理过程中得到长足的进步，小组成员将会满怀信心地投入到新的工作中去。反之，当项目即将结束时，面临重组的小组成员必定会有所担心，不能全身心地投入，影响项目的验收、竣工、移交等工作。从这个意义上讲，总监的责任更具有现实性。
3.总监的受权与授权在目前的监理制度下，总监对项目负有完全的责任，但并不表示企业对项目的实施就不闻不问。根据项目的性质、项目目标及总监的个人特征等，企业可以对总监授予适当的权限，这种授权，需要有一定的艺术性。一般来说，对总监的授权较大，给总监行动和决策以较大的自由度，有利于发挥总监的领导和创造才能，同时也会增加总监作出不正确判断的机会，带来一定的风险；授权较小，能加强企业对项目实施的控制，有利于企业资源的优化配置，协调项目组目标的共同实现，也会在环境发生变化时，因权限所制，导致延误决策时机。
对企业来说，授权应体现在两个方面：项目团队的人事权和项目财务的决策权。
建立一个高效协同的项目团队，是项目成功的重要保障。项目团队的人事权，实质就是项目团队的组建权，包括对项目小组成员的选择、考核、任命、升迁、奖励、处罚、辞退等。如果总监拥有这些权限，首先可以将那些与其有着愉快合作经历的员工调入小组，并为创建项目团队的良好工作环境打好基础；其次，总监可以充分发挥这些权限，以达到最大限度地调动团队成员积极性的目的；另外，由于团队成员系由总监自行组织，总监在项目实施方面愿意给予他们更多的指导，促进其快速成长。
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