中国“入世”后，我国企业与外国企业特别是跨国公司的人才争夺战将更趋激烈。从目前的情况看，外企开出的条件和待遇大大高出国有企业，如何才能让国企优秀人才顶住这种“诱惑”？除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决经营者的收入分配问题。
中国企业联合会、中国企业家协会课题组在张彦宁同志的带领下，经过一年多的调查研究，并听取了国企经营者和有关专家的意见，就如何加快改革国有企业经营者收入分配制度提出了以下几点建议。
不同企业的经营者收入有何不同？
我们可以分三种情况对现有国企实行不同的政策导向。
第一种，对已完成现代公司制改造的大中型企业特别是上市公司的经营者收入，实行基本薪金＋年度奖金＋期股期权。实例分析表明，实行经营者持股制度和员工持股制度，经营者和员工持股占总股份25％以上的上市公司，历年平均净资产收益率都高于所有上市公司平均净资产收益率，并且随着经营者和员工持股比例在总股本中所占比重的提高，其净资产收益也相应提高。上市公司的经营者持股主要通过股票期权的方式实现。
第二种，对国有独资或国有控股大型企业的经营者收入实行年薪制。年薪制的构成应分为基本薪金、年度奖金和长期激励三部分，可根据企业情况合理设计比例。
第三种，对中小型企业，应本着有进有退的原则，在对国有资产进行科学评估、保证国有资产不流失的前提下，允许经营者、职工购买股权。如果经营者手中的资金不够，可以仿照西方国家的做法，在商业银行为经营者设立专项贷款基金，支持经营者持股。
经营者收入构成与职工收入构成有何区别？
应改变企业经营者的收入与职工收入直接挂钩的办法，要超越“是本企业职工工资水平的3～5倍或5～10倍”这样一个思维定势。要把企业经营者收入的设计放到一个更大的范围内，考虑经营者的人力资本价值、经营者供求状况、经营者的获利潜能、同行业同地区收入的状况等等，要按照市场经济的规律来确定经营者的收入标准。
经营者年度收入的基本构成一般应为：年度薪酬＝基本薪金＋年度奖金＋长期激励
长期激励是在超额完成经营目标的前提下，出资者或董事会给予经营者奖励的期股或期权、养老保险或其他物质奖励方式。西方发达国家经营者的基本薪金、年度奖金、长期激励的比例一般为45％∶15％∶40％。根据企业的实践，建议经营者的基本薪金、年度奖金、长期激励的比例大约为50％∶20％∶30％。[page]
职工收入则一般是由基本薪金加奖金构成。
在确定经营者的基本薪金时要考虑与职工收入挂钩，而年度奖金和长期激励的多少则要依据经营者的业绩来确定。
正副职的收入要不要拉大差距？
由于正职与副职如董事长与副董事长、总经理与副总经理所负责任、承担风险大不相同，所以正副职的收入水平要拉开差距。根据我国实践效果和国际惯例，建议正副职收入比例在1：0．6左右。
经营者收入如何与业绩挂钩？
首先，应制定企业经营者业绩的指标考核体系。通过考核任期经营计划、年度经营计划和长远经营计划的实现程度，使对企业经营者的业绩考核做到科学、规范。
其次，经营者的经营业绩要与其经营计划相对应。要以其完成和超额完成计划和任务的多少，确立经营者应得或应扣的各种基薪、激励薪酬的比例及额度。
第三，年度满后的收入兑现必须经审计部门对照细则和审计规定严格审核后，再按标准予以兑现。
如何规范经营者的职务性消费？
当前，国企经营者对年薪制兴趣不如政府部门预期高的一个重要原因，是对经营者在职消费的约束弱化，“收入较低”的损失可以换只手从在职消费的灰色收入中得到补偿。要使逐步提高、拉开档次的物质分配手段充分起到正面激励的作用，得到职工的拥护，必须将“增加经营者货币收入”和“规范经营者职务消费”两项政策规定同时发布，并严格实施办法。第一，实行职务消费定额制度。即根据年度计划预期的销售或利润额给经营者的职务消费规定一个合理比例，超出部分由经营者个人支付。第二，实行职务消费报告制度。对经营者在生产经营过程中的职务消费（如办公室装修费、电话费、公车使用费、出差出境费、请客送礼费等）情况，由经营者本人向股东大会、董事会或职代会定期报告，企业财务总监负责审核。
如何选拔与淘汰经营者？
对经营者实行年薪制或期股期权制，必须随之配套建立经营者的选拔、任用、淘汰机制。为此：
一是把组织考核推荐和引入市场机制、公开招聘结合起来，把党管干部原则和董事会依法选择经营者以及经营管理者依法行使用人权结合起来。选拔任用企业经营者可由组织推荐，群众举荐，市场评荐，个人自荐。新任企业经营者应尽量通过竞争的方式产生，中小企业的经营者要逐步过渡到以聘任和公选为主。对采用竞聘方式上岗的，要严格按照定标的、资质认定、治企方案、专家评议、党委研究、董事会聘任、签约上岗7个程序进行选任。[page]
二是要制定一整套经营者的基本道德、基本业务知识、基本能力水平的标准，供出资者或董事会在选拔、任用、淘汰经营者时参考。
三是要建立起经营者的及时退出机制。通过定期的考评，使不合格的经营者及时地退出国企经营者队伍。
四是必须切实完善企业的股东会、董事会，使其真正成为企业的决策权力组织。
经营者的收入分配谁来管？
目前，国企经营者收入问题在管理上尚不规范，特别是国有独资或控股的大企业或企业集团，其领导人分配决定权尚未明确由哪个部门或层次确定。一般情况下，董事长和总经理收入分配的管理权限应有所不同。总经理的收入由董事会来决定，并根据经营计划和经营状况确定其收入的多少；董事长的收入由出资者或股东大会来确立，并依据企业经营规模和经济状况确定其收入的多少。没有股东大会的大型国有独资企业、国有控股公司和国有资产经营公司董事长的收入，应当由资产所有权的最高机构核定审批。在目前尚未明确中央哪个机构来行使国有资产管理职能的前提下，可委托公司董事会来确定董事长的收入标准和收入的多少。地方可比照上海、深圳的做法，由国资委（局）来确定国有独资企业和资产经营公司董事长的收入标准和收入的多少。除董事长和总经理之外的其他人员的收入，由企业根据经营情况自行决定。
经营者的年龄需要一刀切吗？
国企经营者存在的“59岁现象”及退休后受聘他方成为国企“竞争对手”的事实证明：企业家和政府官员不同，有的企业家60岁正是把握市场、运筹帷幄的鼎盛时期。这样的经营者60岁“内部”退休，不利于国企经营者人力资源的开发利用。因此，应改变企业经营者“60岁退休”一刀切的做法，建立起凭经营者的经营业绩决定其是否留任的标准。
经营者收入分配如何约束？
对经营者收入分配的约束，应在建立明确标准、细化程序、严格考核、公开兑现的基础上。它涵盖以下三方面内容：
第一，约束主体：以资产所有者为主。在竞争性国有企业，资产所有者的代表是“新三会”，即股东大会、董事会和监事会。在垄断型国有企业，资产所有者的代表是该企业的国有资产管理机构（或部门）。
第二，约束内容：一是收入约束。以企业经营成果好差约束经营者收入报酬高低是约束的主要内容；二是职务消费约束。由上级主管部门或董事会对经营者职务消费相关项目、具体标准、支付渠道加以明确，增加透明度，接受监督是约束的重点；三是资本性收入约束。主要是把经营者收入与企业长远发展状况联系起来，这是促进经营者克服短期行为的基本手段。[page]
第三，约束方式：一是法律法规约束。用《公司法》、《企业法》、《国有企业财产监管条例》等监督约束，同时尽快建立健全相应的法律法规，如《国有企业经营者职务消费标准规定》等，以全面规范经营者行为；二是行政约束。由审计部门对企业财务、经济运行情况进行审查，出资人或董事会对经营不善、连续亏损的经营者要降低收入或撤销职务；三是市场约束。加快职业厂长、经理市场建设，通过市场选聘厂长、经理，对在职者形成潜在压力。同时，通过市场检验企业经营成果好坏；四是社会约束。主要是社会舆论、道德、名誉的约束，可通过媒体曝光等方式对经营不善、以权谋私、贪污腐化者予以揭露批判。
