上海贝尔阿尔卡特裁员案例分析
真实的谎言
人员的调整我们现在已经开始启动了，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司董事长袁欣在10月17号对记者证实了此前外界关于上海贝尔阿尔卡特(以下简称ASB)要裁员的传言。
虽然此前外界不断流传有ASB要裁员的消息，但是在10月9号看到ASB总裁杨安卓的《致全体员工的信》时，ASB的很多员工还是被吓了一大跳，他们中的很多人还没有从国庆长假的喜悦中回味过来。
虽然ASB尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标员工离职并给予补偿的方式，但这还是很难让人转过弯来。就在5月28日上海贝尔和阿尔卡特的合并仪式上，原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外双方承诺，ASB不会裁员。
他们宣布的计划是，ASB在当时的5000名员工的基础上将在3年内扩张到6500人，新招募的员工将绝大多数是研发人员，现在的2100名研发人员将在3年后达到3500人。因为，谢瑞克承诺，在未来3年内阿尔卡特15%的研发费用将投放到ASB的全球研发中心。
但这一切都过去了。
谢瑞克在5月28日的开场白中说：当欧美的电信市场繁荣时，我预见到，中国是下一个亮点。但不到5个月，已经事实上被中国电信运营商大幅度减少资本开支拖得筋疲力尽的设备制造商，终于显出疲态。
先是在亚太区光网络设备市场位居第一的华为裁员20%，现在是全球光网络设备位居第一的阿尔卡特在欧洲裁员之后，开始在有着最大增长空间的中国进行裁员。
杨安卓致员工的信解释了公司的困境：随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步，但是世界电信市场的低迷仍在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此ASB和其他电信设备制造商一样面临着挑战.
从准备情况来看，ASB显然也对自愿离职计划投入了很大的精力，他们成立了公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。
劝说员工离开公司的计划，名义上面向所有员工：截止至2002年10月25日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工都可以申请，留给ASB员工选择的时间并不多，申请时间是2002年10月9日至19日中午12：00.整个计划将在10月31日执行完毕。
我们会圈定一大块目标进去，根据这个目标人群采取不同的策略，我们要说服他们离开公司，袁欣告诉记者，对于被要求离开的人既保护了他的面子，又给了他很好的补偿，这比强制裁员要好得多。
而与此相呼应的是，ASB的母公司阿尔卡特在9月21号宣布由于销售额大幅度下滑，公司将在明年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元，而根据公司预计，今年又将是一个亏损年。
ASB解释说：阿尔卡特集团近期宣布的裁员计划是通信产业全球性的衰退造成的结果，ASB自愿离职计划是公司应对中国市场发展势头减缓所采取的一项措施。
行业衰退就像一场瘟疫
袁欣、杨安卓等公司高层没有预料到国内外的IT大环境会衰退到这个程度，从2000年初到现在，时间已经超过两年，什么时候能够回调，现在谁也不知道。
据信息产业部经济体制改革与经济运行司提供的数字显示：今年1-8月份ASB累计实现产品销售收入72亿元，实现利润总额同比下降67%;而在它的传统强项程控交换机上，ASB也出现了大幅度的下滑：1-8月份共生产681万线，销售681万线，而仅仅是去年上半年，合并前的上海贝尔就实现了生产和销售874万线的程控交换机。
而后起之秀的华为今年前8个月共生产程控交换机795万线，销售700万线，以前的上海贝尔是信息产业部的背景，它要拿到订单比较容易，而被阿尔卡特并购以后，它变成了一个外资公司，信息产业部的支持力度不可能还有以前那么大，申银万国一位分析师分析说。[page]
在袁欣看来，整个行业的大衰退就像一场瘟疫一样，首先是从美国的中小上市公司开始，然后蔓延到美国大的电信运营商，而总是慢半拍的欧洲电信运营商接着应声而倒，现在中招的是亚洲的电信运营商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸免于难，毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻，杨安卓在《致全体员工的信》中说。
信息产业部提供的数字也印证了中国通讯行业目前的困境，2002年全年的行业投资总额预计将缩小四分之一。今年前7个月，电信行业共完成投资近800亿元，预计全年的投资额最多也就是1800亿元，而去年，整个电信行业完成的投资总额是2400亿元。
而更让ASB苦恼的是，由于竞争太激烈，利润已经被压得很低，整个市场的蛋糕越来越小，所以很多公司只有靠打价格战来维持自己的市场份额。
这一轮中国电信市场的竞争已经是低价的恶性竞争。袁欣断言说。
在袁欣看来，一个公司如果面临这种大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司运作费用的下降;如果这个费用到了没有办法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它认为价值不高的部分资产抛出去;而第三步的应急方法只能是把它最好的那一部分资产卖出去，这样才能换取一点资金从而避免破产。
在错误的时间进行了合并
ASB的自愿离职计划还只是处在开始的阶段。
与国内其他同样陷入衰退的公司不一样的是，ASB还面临着来自公司内部整合的压力，如果大环境好的话，我们公司的重组至少面临的外部压力会小一点。袁欣说。
从正式宣布合并开始，ASB的整合已经进行了三个阶段：从合资双方签订备忘录到正式挂牌以前，从去年11月份到今年5月份双方进行了无数的谈判，制定了一系列的法律文本和公司章程，这时候公司很不稳定，而袁欣原来是希望在三个月的时间内完成这一个过程。
整合的第二步是公司在5月28号正式挂牌成立后，通过近3个月的运作，按照新的管理架构对公司章程和流程的制定。现在的整合已经进行到了第三阶段：对现有流程、规章的国际化，管理团队的国际化。
而按照国际上的统计，西方的大公司在兼并的整合过程中都会有这么一个过程，前6个月销售额下降，然后再慢慢地回升，袁欣解释说。
与此次自愿离职计划相对应的是，ASB因应市场萎缩积极地进行战略调整。在合并当初，ASB的战略规划是建立在中国电信市场每年的增长幅度高达30%-40%的基础之上，而现在看来这种增长速度只能是明日黄花。
从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对公司的战略规划进行讨论，关键是要找到我们的核心业务和核心价值，我们就是要加强自己的本土化制造、研发和决策能力，在经过四次讨论以后，公司董事会达成了共识——对公司的业务进行调整，然后根据业务的调整计划确定企业的规模和进行人员的调整。
除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外，ASB凭借与电信运营商常年合作的资源寻找新的增长点。在9月份中国电信在全国力推ADSL宽带上网时，阿尔卡特已经是中国电信最大的ADSL设备提供商。在国内ADSL宽带接入市场，ASB实现了150%增长，去年还只有40万线，而今年达到110万-150万是没有问题的，袁欣说，阿尔卡特占据了国内ADSL设备市场总额的40%。
和华为等电信设备制造商一样，到海外过冬是另一条路。ASB也把自己的目光投向了国际市场，过去5年时间里，它实现了6亿多美元的出口，现在它的出口额每年保持在一亿多美元。
与华为、中兴通讯等到GDP偏低的发展中国家觅食的其他国内企业不同的是，ASB有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球130个国家开设有自己的办事处，在78个国家有自己的生产基地，这是ASB全球化的一个很好的窗口，我们可以利用阿尔卡特在全球各地的销售资源来推销我们的产品，袁欣说。[page]
而在研发等方面，ASB在积极的实行本地化，一些在国内的研发产品已经进入到了阿尔卡特的全球研发体系。在财务制度方面，SBA却走了一条相反的路线——加速实现国际化，它严格控制了它的应收账款。
就像两个人在丛林里面遇到老虎一样，跑得慢的人总会被老虎吃掉，袁欣断言，谁调整得快，谁采取得措施及时，谁就可能率先走出困境.
