随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争低级阶段，引导市场进入高级竞争阶段，品牌已成为企业在商战中取胜的一把利剑。品牌体现了一个企业的核心竞争力，源于产品质量、企业信用和特色文化。随着企业的多元化扩张和产业的整合，一个有竞争力的企业会不断出现多个品牌。如何成功运作这些品牌，使之互补，降低品牌运作的风险，提高品牌的整体价值和影响力，这就是这篇文章所探索的问题。
我们先来看几个案例：科龙、青岛啤酒和IBM。
科龙品牌运作
众所周知，科龙是靠容声冰箱起家的，19年的风雨与阳光，成就了容声在消费者心中良好的知名度和美誉度。但是科龙公司在改制之前，容声商标的所有权不归属上市公司，而是镇政府。当时科龙的高层就决定发展“科龙”这个品牌，这样科龙既是企业品牌，又是产品的品牌。从此，科龙不自觉的将容声定位为大众型品牌，而科龙作为一个高端品牌。
华宝，作为中国最早的空调品牌，曾经在空调市场独占鳌头。由于体制的羁绊和众多强劲对手进入空调业，华宝逐渐失去了锐气与优势。1998年，在顺德市政府的安排下，科龙并购华宝，但华宝的所有权不属于科龙。2002年底，科龙引入了康拜恩这个品牌，覆盖冰箱、空调和小家电等的低端市场。科龙把康拜恩定位低端实际上选择了下行的方向，这对企业的发展短期看是有利的，但是长期看是没有利的。
从市场的沉淀反馈看，目前科龙系的科龙、华宝、容声三个品牌没有个性差异，也没有高端与低端的区分，如果说非要有的话，也是企业自己对自己品牌的区分，完全不是市场对品牌的区分，虽然科龙系品牌经过多轮专家的拿捏，总未见这些品牌的核心战略有什么根本的变化，在市场上也没留下多少差异化的印记。
2005年8月，科龙资金链断裂，惨淡被海信收购。
青岛啤酒品牌运作
近年来，青啤集团在中国啤酒工业中刮起一股强劲的规模扩张旋风，成为中国啤酒业的第一品牌，也成为中国十大最国际化的品牌。在规模扩张中，青啤对青岛品牌珍惜如金，除深圳青岛啤酒朝日有限公司的产品允许使用青岛品牌外，其余企业全部使用原有品牌，或个别企业产品质量档次水平较高的允许其使用其秘所属的栈桥品牌。青啤为什么不在规模扩张中利用青岛品牌的强大优势，进行品牌延伸，让青岛品牌到处生根发芽，提高市场占有率呢？
1994年，青啤斥巨资收购了扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了青岛品牌。公司的本意是想借此缓解产量的不足，满足市场需求，但却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性，结果因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的青岛啤酒并未因青岛品牌的名传天下的影响力，叫响扬州，反而使青岛品牌形象在当地也受到损害。这时候，青啤人才清醒过来，从多方面考虑，高瞻远瞩，把品牌延伸战略改变为多品牌战略，惜牌如金，绝不轻易地把青岛品牌用于所扩张中企业之中。
这次教训之后，青岛啤酒实行了以青岛品牌为主的多品牌战略，以主为纲，以副为线，以主带副，以副促主，形成一个品牌网络。副品牌各有分工，共同向主品牌负责，通过各个品牌的有效整合，充分挖掘品牌资源，提高所有品牌价值和产品市场竞争力。这种多品牌战略的科学性在于：
（一）维护了主品牌的定位和形象，避免了单品牌延伸产生的弊端。青岛啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有着“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费它甚至是一种身份和风度的体现。考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到青岛啤酒应有的水平，如果允其使用，青啤势必重蹈扬州覆辙。
（二）原有品牌如被取代也是无形资产的流失。青啤所扩张的企业大都有过辉煌的历史，品牌在当地消费者中还有相当的市场影响力，企业之所以难以为继，多因管理不善，负债率过高，其技术、设备、市场还是较有潜力的，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，就可以起死回生，这也是青啤对其实施扩张的最主要原因。
（三）主、副品牌相互推进，互为补充，整体形象得到提升。青啤集团把青岛品牌作为主品牌，以扩张企业原有品牌形成副品牌，在运作中相符相承，青啤对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，达到原品牌内在质量和外在形象的同步提升，同时使青啤产品实现了多品牌、多品种、多风格、多价位，通过副品牌在当日益提升的影响力，青岛品牌的影响力也随之扩大，可谓“一箭双雕”。
“兵无常势，水无常形”。一切以事实为依据，一切以市场为准绳，建立在科学的基础上的对多品牌战略和品牌延伸战略的灵活运用、有效整合，不但体现了青啤高超的品牌管理水平，而且成为中国品牌运营史上的大手笔。青啤的成功无疑证明了它所执行的多品牌战略是明智的选择。
IBM品牌运作
IBM于1911年成立，通过多年并购、扩张和整合，业务已经遍及全球100多个国家，成为信息技术产业唯一能提供全套解决方案的企业。IBM已经成为高科技的代言、美国的象征，“买IBM的产品，你不用担忧被解雇”已经成为众多CIO的黄金法则。
IBM 并不总是那么辉煌，也并不总是没有变化。自1950年代初主导电脑行业，当时以大型主机为主，随着小型机、PC机、工作站、软件、芯片等专家品牌兴起， IBM显得焦点焕散而在各领域一一失去优势。1991年起，IBM开始连续三年巨亏，数额分别达到28、56、81亿美元，企业面临破产，品牌濒临消亡。在IBM庞大的管理委员会里面居然大多数人发出一致的声音∶IBM需要分拆成十几家公司。直到IBM匆匆找了一位卖饼干的专家郭士纳，他重拾企业焦点，将品牌重新定位为“集成电脑服务”，提出以客户为中心的价值观是市场营销的最高准则，强调One Voice（一个声音）的核心传播策略。仅用9个月，郭士纳就扭转了IBM的颓势。
对于许多人来说，IBM始终笼罩在神秘的光环中。我们来看看这家跨国公司如何开动市场营销机器，如何去维护和强化其品牌。
首先，IBM的品牌运作模式是母子式的，所有的子品牌统辖于IBM品牌之下。子品牌按照产业划分，如PC的品牌是Think，服务器的品牌是 eServer，小型机的品牌是pServer。在子品牌下，根据用户的需求对品牌再次细分，如Thinkpad根据移动性和性能，划分为A、R、T、X 等系列，WebSphere根据组件划分为Express、Enterprise和Extends等版本。这种划分品牌的办法避免了IBM内部品牌之间的竞争，而且每种产品都有清晰的定位，用户很容易按照他们的需求选择。
其次，IBM拥有非常强的品牌策划和推广能力。一个完整的品牌包含产品和企业形象。产品是品牌的支柱，一个企业只有源源不断推出有竞争力的产品，才能维系品牌。在企业形象方面，该品牌是否是行业的领导厂商。对于领导厂商推出的产品，市场很容易销售。IBM是一个多元化的公司，每一个业务单位都有自己的市场行动，在这样动态的市场环境下，要让客户看到并说IBM的形象是一致的。为此，IBM把广告分开来两部分，一部分是业务单位去做，但保证广告的格式，方向要统一；另一部分是关于企业形象由IBM负责，具体的业务单位没有权力去做这样的广告。
在IBM这个庞大的公司，为了保证品牌战略的有效性，必须有一个执行效率高的组织保证。IBM的广告和传播一般是分开的，市场部被定义成“买家”，传播则为“卖家”，精准划分，以求“公平”。传播部门和市场部门的整个战略和执行是统一的，整个对外声音也是统一。例如，IBM大中华区包括台湾、香港和大陆，为了保持三方的声音始终保持一致，总裁下面直接设立了市场部和企业策划传播部，台湾、香港和中国的市场部和企业策划传播部经理要向这两个部门汇报，而这两个部门直接从亚太总部和全球总部获得战略指令和支持。IBM中国公司每年在市场部和企业策划传播部上面花掉的费用大概是千万美元的量级。如何衡量这些投入的效果呢？大的原则是IBM的销售业绩增长了，同时这两个部门也有更加具体的衡量指标。
对市场部，第一个指标是IBM在客户心目中的品牌形象。品牌形象尽管让人感觉很虚，但是IBM每次请调查公司，指标显示都是一致的，长期以往，就可以知道品牌轨迹是怎么样的。第二个指标就是帮助业务部门产生了多少销售机会。IBM通过不同的市场活动和媒体广告，发现潜在客户，把有兴趣的客户带到IBM销售部门或者合作伙伴那里面去，最后变成IBM的销售价值。第三个指标就是IBM的客户满意度。
对企业策划传播部，第一个指标是声音份额，即通过媒体如何与公众维护良好关系，如何衡量公众传播的效果，如何向外界传递出合适的声音。第二个指标叫高层沟通，就是如何塑造IBM的领导团队，去打造、包装一支在市场处于领袖地的IBM管理团队的形象。第三个重要的指标是面向员工的内部传播，需要研究如何为他们服务，如何保持内部信息畅通，将管理层团队的信息及时、有效传播到终端。第四个指标是从整个社会的大背景里选出倡导者，影响社会上有话语权的人或者游戏规则制定者，构建一个适合企业生存的生态环境。
最后，IBM的CEO就是CMO，代表了一个公司的品牌。IBM要建立未来商业的生态圈，太阳（IBM）是生态圈里最重要的部分。在IBM大中华区，作为董事长兼CEO的周伟焜的一个重要工作就是维护八大关系：
（1） 政府∶愿意成为中国国家资产的一部分，提供先进技术并创造就业机会；
（2） 客户∶提供优秀的解决方案，并引领他们转型；
（3） 伙伴∶协助业务伙伴发展业务
（4） 员工∶帮助员工成就职业生涯；
（5） 媒体∶平易近人、积极促进IT产业发展；
（6） 大学∶对中国教育真诚奉献；
（7） 社区∶做模范企业公民；
（8） 公司总部∶使IBM中国公司成为业务增长的标兵。
IBM很清楚它在每个领域里面代表什么，清楚需要在什么时间、用什么有效的方法、透过不同的渠道去把品牌代表的信息有效地传递出去，清楚想办法保护品牌。比如IBM代表高科技，如果说有些行为涉足非高科技的领域，IBM就要做一些调整，维护品牌的价值。
从最本质的角度去看，企业的一切行为都是营销，好的营销会让员工和客户对企业充满信赖，继续为企业创造价值。企业策划传播部扮演了一个支柱型部门的角色，没有这个相应的部门，所有八大关系维系的支撑点就没有，无论是向外推进，还是对内维护关系，都非常困难。他们做事要少而精，抓住社会的结点人群，抓住要害，将IBM的高科技形象生动有趣地彰显出来。企业策划传播部把IBM的核心价值观（成就客户、创新为要、诚信负责）作为对内进行团队建设、对外进行市场营销和品牌传播的核心。他们搭建了一个平台—IBM论坛，让很多人、客户、合作伙伴来共同探讨“怎么样去做才能够实现在一个伟大的时代里去成就一个伟大的公司”，不只讲技术，还邀请著名人士来讲管理、战略、执行和人才等。
启示录
从前面的案例，我们可以看到，一个成功的企业必须有代表它的品牌。科龙的多品牌运作比较平行划，品牌之间定位比较模糊，用户很难把它们联系起来。青岛啤酒的品牌运作模式是主副式，青岛啤酒定位主品牌，副品牌定位为区域品牌，通过加注“青岛啤酒系列产品”把它们联系起来。IBM的品牌运作模式是母子式，所有的子品牌都必须统辖在IBM下。对于青岛啤酒和IBM出产的任何产品，不管打上了什么牌子，人们都会联想到它们的主品牌。
另外一个典型案例是松下电器。松下一直以来实行了多年的双品牌战略，旗下拥有Panasonic和National两个国际品牌，每年都要投放大批量的品牌维护费用支撑此两个品牌的高位形象，但两个品牌之间及“松下”的联想度并不是很高，经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，大大分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。2004年3月起，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标，National将淡出人们的视野。虽然松下海外市场的商品只有10%使用National商标，但这次宏大的品牌转化工程却将耗资14亿元人民币，可见品牌塑造及转化所需的代价。
TCL 通过多次并购，旗下已经拥有了TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明显，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略，这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场，TCL用施耐德；在美国市场用， Govedio；在国内市场，用TCL和乐华进行错位竞争。TCL可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本的进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。
这种看似天衣无缝的市场区隔策略实际上正在承受严峻的考验。在国内市场上TCL公司所生产的手机已经开始采用“施耐德”品牌，这与原有的“TCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆。另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上TCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德手机出现在TCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源。同样的情况也将发生在TCL的彩电业务上。TCL的彩电在市场上并非是高端的品牌形象，而是一个中等的品牌定位形象，而乐华在彩电市场上的品牌形象也不是最差的。因此乐华的品牌形象从一定程度上是与TCL是吻合的。这种多品牌战略实施过程中的市场吻合会导致TCL公司的产品很难被很好的区隔，产品在市场上出现“撞车”的情况也是很正常的。
在国外市场上，TCL分别在欧洲和美国采用了两个不同的品牌进行市场操作。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”的这样一个“归一” 的过程。目前TCL所采用的策略就应该是这样的一个道路：短时间的“多品牌策略”只是一个过渡性的品牌策略，这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可以避免市场准入、减少税收负担、拉进与当地消费者之间的距离等。然而，随着时间的转移和市场开拓的需要，为与TCL 的“跨国品牌全球化”的市场目标相一致，TCL应该还是采用单一品牌。至于TCL何时最终放弃乐华、Govedio、施耐德品牌，这是伴随着TCL企业及品牌的在国内和国际市场的成长和影响力扩大所决定的。
如果说目前TCL的品牌的加法只是TCL全球化战略向前迈出的一小步，即“跨国经营本土化”，那么有一天一旦TCL开始采取松下的品牌减法的时候，那么TCL离“跨国经营全球化”也就不远了，那么TCL距离世界500强也就指日可待了。
后记：
我们学习跨国企业的品牌定位的时候，往往忘记了他们用什么支持这种定位，而只学习了一部分，我要给市场传播什么信息，不是靠你确定的信息，而是靠你持续改进并且是领先的产品战略。
