夏天将至，饮料市场又将狼烟四起。
在群雄混战时，原健力宝销售公司的骨干们又携非凡可乐，重新杀入这一竞争激烈的市场。他们推出了从包装、颜色都酷似可口可乐的深蓝饮料，它能够依靠健力宝的原销售管道资源获得成功吗？
产品本身并没有创新，在渠道资源上又不具备压倒性优势的新品牌，命运将会如何呢？它会是下一个“他她”水吗？我们拭目以待。
做饮料，不能靠运气。饮料品牌运作中的死亡陷阱客观存在，科学地制定品牌战略是时下饮料行业的当务之急。只有认识到品牌的核心价值后再做变革，并以健力宝和旭日升为前车之鉴，中国的饮料品牌方可笃实成长。
盲目变革陷阱
可口可乐是世界品牌，也是饮料业的霸主，可口可乐占据了其所在的碳酸饮料市场的半壁江山。而可口可乐在中国市场的营销模式是相当稳健的，即使是推陈出新，也是在确保品牌在主导市场上的表现和竞争力的。
历史告诉可口可乐，没有突破性的创新很容易使品牌走向衰落。1985年可口可乐宣布将以一种味道更甜的新配方取代具有99年历史的经典“神秘配方”，这一决定轰动了全美国。可口可乐的忠实消费者对此感到愤怒，但当时CEO郭思达并没有料到这股愤怒的狂潮竟蔓延到这个里维埃拉地区的小公国。
当郭思达在里维埃拉一家餐厅点菜时，侍者承诺将给他带来“一样特别的饮料”，听上去就像是法国葡萄酒。而当侍者拿来了一瓶原装口味的可口可乐，并告诉郭思达这种老可乐，现在很紧俏。
新可口可乐在上市78天内便收到40万封抗议信件和电话，评论家们把“新可乐”形容为“懦夫喝的可乐”。一位顾客写道：让可乐变味就像是上帝把草地变成了紫色。另一位顾客则抱怨说：“你们带走了我的童年。”一个名为“美国原始可乐饮用者”的团体向可口可乐提起诉讼，并将一箱箱的“新可乐”倒入下水道。消费者开始囤积原始口味的可乐，因为在商店里已经难以买到了。与此同时，一个可口可乐交易黑市也逐渐形成。CEO郭思达在认清形势后终于宣布恢复最初的配方，并重新命名为“经典可乐”。
“新可乐”实际是可口可乐对主要竞争对手百事可乐日益激烈的竞争行为的一种惊慌失措。当百事可乐在电视广告上显示，消费者参加未标明品牌的可乐口味测试，结果，绝对数量的消费者选择了味道更甜的百事可乐。这样百事可乐极有可能要将可口可乐从最受美国人喜爱的可乐宝座上推下来。于是CEO郭思达决定，可口可乐必须采取品牌创新来收复失地。
可口可乐秘密地研制出一种新的配方，这是自1886年来对可口可乐原始配方的首次重大变革。经过大量测试后发现，与传统的可口可乐和百事可乐相比，消费者更喜欢这一新产品，可口可乐当局对这种颠覆性创新深抱期望。而研究者们却忽视了挑选可乐并不仅仅是对其口味的喜好，可口可乐以及牛仔裤已经成为美国自由精神的象征，更是美国通俗文化的一部分。无疑，改变一种有积淀的文化是十分危险的，这种颠覆性创新最终惨败。
此后的可口可乐励精图治，不轻言对品牌进行重大变革，因为可口可乐知道，自身所独有的口味已经与消费者的精神诉求融为一体，这种蕴藏于可口可乐中的自由精神才是可口可乐品牌的价值精髓所在。Interbrand的数据显示，今天，市值673.9亿美元的可口可乐仍是全球价值最高的品牌，比排列第二的微软高出60亿美元。
可口可乐的案例告诉我们：纵使是品牌霸主，在面对市场竞争时进行变革都需要了解这场变革对品牌会有哪些触动，品牌的核心价值究竟在哪里。
品牌定位陷阱
浙江有个小家伙果奶，它推出了一种旋转盖成功地解决了使用吸管饮用果奶时的二次污染问题。儿童是个备受重视的群体，而儿童又是最“马虎”的消费者，用脏手拿吸管去饮用果奶产品似乎是司空见惯的事，而小家伙的旋转盖包装通过旋转打开封口后就可饮用，杜绝了使用吸管的二次污染，同时也使得饮用果奶更加方便。这个细节为小家伙公司赚取了丰厚利润，仅乐百氏、今义奶支付的侵权赔偿就已达数千万元，这就是典型的品牌定位下的包装变革的成功。
之后的小家伙公司决定在瓶装水市场大展拳脚，小家伙品牌的矿泉水开始进入市场，铺货、代理搞得轰轰烈烈，而此时这个儿童饮料品牌在瓶装水市场并没有获得它在儿童果奶市场那样的传奇式成功。问题出在哪呢？问题出在小家伙的品牌定位上。小家伙这个品牌既是商品名，也是公司名，这样在企业发展初期虽然能够实现低成本传播，却同时将品牌定位锁死在儿童食品，这样反倒不利于新品上市和企业扩张。如果小家伙不是公司名，而是某个食品公司旗下的儿童食品品牌，此公司推出瓶装水时完全可以采取新品牌策略，只是利用小家伙品牌果奶的分销渠道作为首批招商对象，虽然新品牌成长的步伐会放慢，但能解决使用小家伙品牌中的品牌定位干扰问题。
当然，汇源品牌是个例外，因为汇源这个品牌本身是中性的，并不包括品牌指向和潜在诉求。因此，汇源在进行品牌延伸时相对于小家伙这样归属和诉求旗帜鲜明的品牌而言是安全的。
形象模糊陷阱
河南有个饮料澳的利，这是国内首款葡萄糖概念饮料，据说如今年销售额达到7个亿，这个饮料品牌真的运作很成功吗？关心体育的消费者一定不陌生“亮晶晶”一词，而提出这个词的正是河南澳的利饮料。该公司为了与伏明霞代言的雪碧汽水“晶晶亮，透心凉”的品牌传播语言进行区分，澳的利提出了“亮晶晶的澳的利，想要就给你”这句广告语，并找田亮、郭晶晶做形象代言人。随后，“亮晶晶”一词便正式在报刊的体育版上风行起来。澳的利公司声名鹊起与“亮晶晶”这个词汇的流行是息息相关的，澳的利可以说是打了体育营销的擦边球。而早期的澳的利产品虽然定位很前瞻———功能饮料细分市场中的葡萄糖饮料，当时的饮料市场基本是碳酸饮料和瓶装水的市场，消费者对功能饮料并不认可。虽然有红牛这样的财大气粗者在不断培育这个新市场，即使澳的利据说今天做到了7个亿，在很多一线、二线城市却并没有澳的利品牌的身影，严格来说澳的利只是个区域品牌，或者说是“知名品牌”，离名牌还有相当远的距离。
产品形象面要给产品定位什么样的支撑呢？葡萄糖饮料的定位前瞻，是时尚型的饮料，同时它又是功能型饮料，是对运动后养分不足的补充，而采用的却是玻璃瓶包装，整个澳的利的产品在消费者看来产品层次却很低，很难与功能型饮料联想起来。
卖点明确，而围绕卖点的行销定位却又四不像，澳的利如果不积极进行品牌形象变革是永远成不了饮料市场主导品牌的。
消费方式陷阱
养生堂的农夫果园以一句感性的广告语———“农夫果园，喝前摇一摇”，加上在地铁里铺天盖地的大广告，率先“摇”到了2003年饮料市场的“黑马奖”。
其实在饮料市场对消费饮用方式的变革策略，并非是农夫果园率先创新的。大家应该记得“露露”杏仁露的广告———夏天冰冻饮用，冬天加热饮用。“露露”一举击破了饮料市场夏季和冬季的消费差异性，使产品的销售时段得以延长，这个策略是十分高明的。
无论是农夫果园或者“露露”，都在对消费者消费方式变革上获得了成功，于是在饮料界开始流行这个策略，一些饮料开始如洋酒一样可以加冰、加水任意调节了，在这类饮料中多数以浓缩果汁为主，市场上叫得响的如“大湖”牌等等。
这种变革虽然可以获得新的细分市场，但却严重扼杀了饮料利益诉求的随时实现性，想喝杯饮料消费者必须要有水和杯子。因此这种饮料按说是比较适合家庭和聚会使用，而实际的情况表明没有多少家庭在出游时携带超浓缩果汁的，这种果汁的市场越来越狭窄，最终只能成为主妇们的调配品。
另类行销陷阱
健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。
爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。
其实爆果汽模仿的是百事旗下品牌“七喜”的行销模式，百事旗下品牌包括百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、佳得乐运动饮料都是定位于年轻消费者的。在百事没有推出“七喜”之前，它主要是通过百事可乐品牌与可口可乐在碳酸饮料市场竞争，而百事公司已经意识到未来的碳酸饮料市场不可能是两乐一统天下，而新品如果仍以可乐定位来行销，显然只会削弱品牌百事可乐的竞争力，在此情况下，百事推出了非可乐的“七喜”，并以“七喜，非可乐”为传播语言而获得了极大成功。
而如今，爆果汽在市场已经不见芳踪，健力宝并没有演绎成功中国版的“七喜”传奇，却掉进了另类行销的陷阱。
终端求全陷阱
2004年4月，创造中国饮料市场神话的“旭日升”商标所有权被法院委托拍卖。一个年销售额过30亿元、雄霸70%茶饮料市场的品牌成了明日黄花。曾是全国知名品牌的“旭日升”，2000年总产量103.6万吨，在中国饮料十强中排名第二，一度占据茶饮料70%以上的市场份额，在当时是当之无愧的茶饮料大王，其品牌价值一度达到惊人的160亿元。
1995年，“旭日升”在全国采取租赁厂房和OEM方式开设了23家分公司，伴随着广告语“旭日升冰茶爽口爽心”一时间销量高速增长。紧随着企业规模的快速扩张，企业管理开始出现失控，营销队伍空前庞大，广告漫天铺盖。在市场规模上贪大求全的旭日升模式导致市场冲货现象不断，市场秩序混乱引发经销商系统崩盘，一个神话品牌瞬间倒塌。
“旭日升”的启示，一个高速成长的品牌支撑点究竟是什么？创新思维、广告轰炸、终端渗透或者其他？对于饮料这样的快速消费品，能够快速崛起无非终端为王、广告轰炸和品牌利益点这几个利器，而对于“旭日升”而言，终端渗透应该是其广告发力的基础，而1000多销售人员的队伍来铺货又不可避免地造成了窜货，经销商利益没有了保障，便不再信任“旭日升”了。“旭日升”冰茶依靠概念创新建立了庞大的终端网络，而最终却死于对网络的贪大求全上。
品牌创意陷阱
2004年3月，汇源推出其第一款功能饮料———“他+她”水。这款从上市起就博得好评如潮的饮料，以第一款分男女饮料的创意成为经销商关注的焦点。2004年春季糖酒会上，“他+她”水火爆全场赢得了4.7个亿的现金订货款而归，这是国产饮料品牌招商史上的奇迹。加上此前汇源举行的重点城市招商会上的1.6个亿订货额，“他+她”水成了饮料靠创意营销大获全胜的神话缔造者。
如今的“他+她”水不再火爆，甚至在一些重点市场难觅其踪影，一款初始备受推崇的创意饮料品牌，如今竟如此的沉寂，这无疑也给中国的饮料经营者敲响了一记警钟。
总结“他+她”水如今的失利，不外乎以下几点：
一、“他+她”水从创意到产品上市不足半年时间。如此短的研发、策划流程比起外资品牌要高效得多，这也不禁使人质疑“他+她”水纯粹是在玩概念，而并不在产品品质上下足功夫；
二、汇源的渠道优势在餐饮，而主走商场超市的“他+她”水，在通路上和其他巨头的功能饮料并没有明显优势可言，这也使“他+她”水继招商成功后并没有在实质上完成深度分销，产品的能见度受到了极大限制，这也是导致品牌失利的主要原因；
三、价格不菲的“他+她”水，在定位上利用性别区分取年轻男女的重点市场，在后来的实际市场演绎中该品牌已经被局限在校园男女的细分市场中，与 “他+她”水品牌最初的行销思路相悖；而实际上该品牌并没有达到性别区分的目的，而是进行了群体区分，单个饮料消费者被遗弃，而饮料市场的主要消费者却是单个消费者，当缺少“他”或“她”时，就没有了那份消费激情了，销量难以突破；
四、促销活动与行销步伐不一致。在“他+她”水并没有完成深度铺货时，对于该品牌的促销推广却如火如荼地开展起来，当消费者的激情诞生而实现需求的便利性却没有得到满足时，这种消费激情自然衰落。
除创意外的四个硬伤使“他+她”水在依赖概念完成招商后基本处于沉寂状态，这个蕴藏一定爆发力的品牌最终是生于创意，死于并不深刻的创意。
非凡可乐：下一个“他+她”水？
2004年12月，一场不同寻常的订货会在西安最豪华的五星级酒店金石国际大酒店进行，全国数百家饮料经销商聚集一堂，这些经销商大部分都是健力宝的老经销商。原健力宝销售公司总经理蒋兴洲宣称出任深蓝饮料有限公司董事长兼总经理，深蓝饮料公司的骨干多来自健力宝原销售公司的销售骨干。
这个从包装、颜色都酷似可口可乐的深蓝饮料，能够依靠健力宝的原销售管道资源获得成功吗？
健力宝的失败在什么地方？是没有渠道资源吗？是没有广告拉动吗？是没有所谓的创新吗？
健力宝作为饮料的核心竞争力其实是它作为电解质饮料的橙蜜口味，同时是健力宝这个品牌名称的准确诉求，遗憾的是健力宝兴起时人们忽视的是这个品牌所蕴涵的诉求，人们认可健力宝的更多是它与两乐的抗争，它的独特口味。
由此可见，渠道并不是健力宝的核心资源，因此类似非凡可乐这样的在产品本身并没有创新，在渠道资源上又不具备压倒性优势的新品牌，命运势必多舛。非凡可乐成为下一个“他+她”水的可能性极大。
作者系营销专家,安邦健康产业公司董事数据链接2004饮料产量超啤酒
2004年依旧是中国饮料业快速发展的一年，全国饮料总产量达到了2912.43万吨，同比增长了22.66%，产量首次超过啤酒。2004年瓶装饮用水、碳酸饮料和果汁饮料依然是饮料的主体和龙头老大，三者的产量合计比重达到82%，比2003年上升1个百分点。
2004年“两乐”企业运行良好，共生产饮料645.07万吨，比上年增长25.72%，占全国比重22.15%，其中外国牌号碳酸饮料548.44万吨，占全国比重81.71%。
2004年饮料全行业的销售收入达到878.18亿元，比2003年增长13.40%，远远低于22.66%的产量增长幅度。
其中碳酸饮料以23%的产量份额获得30%的销售收入份额；果蔬汁及果蔬汁饮料以17.17%%的产量份额获得19%的销售收入份额；瓶装饮用水以41%的产量份额只得到10%的销售收入份额；其他品种销售收入的份额如下：含乳饮料和植物蛋白饮料为9%，固体饮料为15%，茶饮料及其他饮料为 17%。
“产量增加，利润下降”是2004年的经营难点。
2004年饮料行业利润为63.40亿元，比上年同期下降1.5%，与产量22.66%的增幅形成巨大反差。在利润增加的品种中，除果蔬汁及果蔬汁饮料利润增幅为107.88%外，含乳饮料和植物蛋白饮料、固体饮料的利润增幅较小；茶饮料及其他饮料的利润降幅达34.31%。
