近二十年来，外资零售企业在中国经历了从一开始不紧不慢地迈着四方步，到近几年的加速奔跑。如今，面对业态不断细化、购物渠道日趋多元化、消费者对价格更加敏感、一线市场空间变小、商业地产的高速发展引发了租金高企、中国民营企业也在不断地成长与壮大，一系列中国消费市场的变化，令外资零售企业面临着自进入中国以来最严峻的考验。成功者须继续前行，而失败者将黯然退出。如何变阵，已成为外资零售企业应对中国市场变化的惟一手段，同时，也考量着外资零售企业决策层的智慧和勇气。
买断加价不合国情
■代表企业：百思买
百思买作为全球领先消费的电子零售商，在今年2月22日，停止了其9家在中国内地的品牌零售门店。同类产品价格高于苏宁和国美电器，是国内消费者对百思买最直观的印象。据了解，尽管被质疑，但百思买在定价方面并未妥协。
百思买将其在国外运营成熟的买断后加价销售的经营模式套入中国市场后，其在人员成本、商品采购价格等方面都不具备明显优势。与此同时，百思买的竞争对手却颇为强大，国美、苏宁等本土家电行业连锁巨头不仅在规模和价格层面优势明显，其还频频增加体验店，不断弥补此前相对薄弱的环节。
面对困境，百思买其实希望用其招牌式的“增值服务”来吸引消费者，但最终，面对国内家电厂商“一降到底”的策略，百思买一败涂地。
百思买擅长的商业模式在中国市场似乎行不通，在遭遇连年业绩低迷的打击后，退出似乎也成了其不可避免的结果。
简单复制遭遇打击
■代表企业：易买得
与百思买的显赫背景一样，易买得超市是韩国零售巨头新世界集团旗下的大型综合超市，其最大的特点就是“百货超市”的经营业态。其在韩国拥有70家门店，占有韩国市场32%的市场份额。截至去年，易买得在华共有门店近30家。
尽管在韩国绝对领先，但其在中国却遭遇了滑铁卢。据韩国媒体报道，根据该公司的数据显示，易买得2010财年在中国损失了910亿韩元(约为8400万美元)。
在沃尔玛、家乐福等外资零售巨头加大在中国市场扩张力度的同时，易买得却因亏损而只能选择在华收缩战线。据悉，易买得抛出2亿元的底价，准备出售其位于华北和华东地区的11家门店。有消息称，易买得或将“西征”，转战中国西北市场。
专家认为，易买得所出售商品的质量和价格都没有优势，也缺乏特色。其败退中国更深层的原因是易买得对自身的运营模式过于自信，对中国顾客的消费习惯没有进行深入研究，也没能得到供应商的最大支持。[page]
随行中国消费者
■代表企业：沃尔玛
沃尔玛，对于中国人来说是个再熟悉不过的名字。1996年，当沃尔玛选择在深圳开设其进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为了中国零售业的观摩课堂。
只有具有更多形态、更多渠道的零售企业，才能不断满足消费者越来越多的消费需求，而这正是沃尔玛的成长渠道。
目前，沃尔玛在中国有购物广场、山姆会员商店和社区店三种实体店业态，同时拥有好又多35%的股权。2010年底，电子商务一夜之间成为中国零售业最大的焦点时，一向在电子商务领域低调的沃尔玛开始发力电子商务，先是在5月份宣布入股电子商务公司1号店，然后又把其山姆会员店网上商城从深圳拓展到北京。
2010年，沃尔玛仍继续其强势的开店势头，并瞄准了中国更具潜力的二三四线城市，47家的开店数，使沃尔玛的门店总数达到了224家，其中约有80%都是开设在二三四线城市。
业内人士认为，未来新一代的消费者，他们对价格更敏感，对食品和商品的安全性要求更高，他们会要求零售商能够提供更好的服务，他们会选用不同的实体店来满足他们的需求，他们也会在网上进行购物。而沃尔玛的成功就在于它深悉中国消费者的改变，并一如既往地跟随着这种大方向和大趋势去改变。
博采众长的矛盾体
■代表企业：大润发
2011年7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在内地所有门店资产的高鑫零售有限公司在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形——以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛。
在采购方面，大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订，大约80%的采购通过其采购;后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。
在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力——调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。
关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜;沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。”业内专家如此评论大润发。[page]
