一：确定公司价值观。

公司创立的根本目的是盈利。

  公司是一个盈利性的组织，所以公司的一切行为都要以盈利和扩张为根本目的。只有确立了这样的根本价值观，公司的发展方向才不会跑偏。如果公司不能盈利，或者公司行为没有盈利的可能性，则公司就没有存在的意义。为了明确这个价值观，有以下几种建议供大家参考：

1、明确公司盈利方向，确定部门比重。

如果是销售型的公司，公司人员比重最大的部门必然是业务部。那么其余的部门，如：行政、人事、开发、法务等，人数必须减少，如果是创业公司，少数几个部门可以由几个员工兼任。只有集中资源在能够创造效益的部门，尽量消减非盈利性部门，公司的发展才能更加健康；

2、减少行政事务对盈利性部门的干预及行政成本。

禁止行政事务，如：会议、表格填写、工作汇报等，占用工作过多工作时间。同样是工作8小时，行政性事务花费的时间多了，真正工作的时间自然也就少了。如果一天开两个小时的会，则员工会前准备花费半小时、开会两小时、会后回到工作岗位半小时，那么一天真正工作的时间可能连一半都不到。所以除非必要，建议尽量减少行政事务时间，一般性通知在微信群里公告就可以了。

3、明确公司的正规化上升渠道

明朝有一个刑罚原则，为“重其所重，轻其所轻”。这一点套用在公司的架构当中，可以明确公司赏罚的重点。公司的奖励分为三类：1）荣誉奖励、2）加薪、3）升职。如一个销售型公司，如果仅把业绩作为获取这三种奖励的唯一途径，那么业务人员就会把精力放在开单上，其他部门的员工也会通过自己的关系渠道为公司创造销售业绩。同样的，如果公司在扩张阶段，那么同样可以把招聘合格员工数量作为人事获取奖励的唯一途径。

4、企业垂直管理，减少管理成本

当不同的领导或管理机构对一个部门都有管理权时，各个部门为了显示自己的存在感，天然地会为盈利部门增加非必要的工作。如果这个部门创造了收益，则每个有管理权的部门为了证明该收益跟自己有关，则必然会用下达的工作任务来证明自己的劳动成果，各个部门也有扯皮的可能性。这样就增加了公司的管理成本。如果每个负责人各管一摊，责任到人，那么管理成本自然就低了。

二、公司资源的控制及管理。

我们首先要明确什么是资源，资源的核心定义为可以为公司带来实际收益的事物。

1、人力资源

人力资源是一家公司的根本资源，公司管理的首要目标就是对人的管理，以下章节会重点论述。

2、信息资源

实际控制人需要控制的信息主要分为三类：政府信息、行业信息、公司内部信息。通过与咨询机构、法律机构等的合作，了解最前沿的政策法规，及时调整公司的发展方向；通过与行业内部专家、合作方的交流，了解并预测行业内部供需关系，同时促进与行业顶尖人才的交流；通过对公司心腹汇报信息的汇总，了解到公司内部人心走向，提前对贪腐行为及不安定因素进行监视，防止公司发生混乱。

3、合作资源

深刻了解公司核心竞争力之所在，时刻关注公司依靠的外部助力的动态，防止以下情况发生：1）因己方的问题致使与合作方的关系产生间隙；

2）因外部竞争者提出更优惠的条件而使合作方中止与你方的合作；

3）3）因内部员工与合作方关系过于密切，出现因员工离职而致使与合作方中止合作的情况。

三、对公司内部员工的管理。

首先，员工离职是一件不可避免的事情，任何一家公司也不可能做到没有离职员工，因此，重要岗位同时培养两名以上的人才是很有必要的。在任何时候确保任何岗位随时能有替代人选能极大减少员工离职成本；

其次，公司应该形成鼓励消费的企业文化，员工生活成本越高，离职风险自然也就越大，同时，每月的消费越高，对于赚更多钱的欲望也就越大，这样工作积极性自然也就越高；

最后，形成员工工资待遇的等级制度，基本工资及其待遇随着工龄的增加而增加，通过各种手段增加员工的沉没成本，公司自然也就越稳定。

对于公司典型员工的管理，有以下几点建议，仅供参考：

1、受过高等教育的员工：

受教育程度越高的人，相较之下更善于思考，如果让这些人在周围都是普通文化程度的员工环境中工作，则很容易让他对其他员工形成“降维打击”这样容易在公司内部形成“小圈子”文化，一旦这种公司内部的私人团队成型，那么一个团队的整体离职则会对公司造成巨大打击。所以对于公司来说，最好的办法是成立专门由受过高等教育员工聚集的部门，通过精英的聚集来减小以上风险的发生；

2、过于活跃的员工

此类员工在公司内部往往有着巨大的潜在影响，如果好好使用，能够活跃工作气氛，增加工作效率，但如果这类员工做出有损公司利益的行为，则危害度往往比普通员工大很多。因此限制员工跨部门调动是一个可供选择的解决办法。公司“用人如器”，将员工往专一化方向培养，限制员工跨部门知识、资源积累，从而减少了危害公司利益的可能性。

3、自带资源的员工

此类员工往往与公司的关系并非依附关系，而是合作关系。此时公司管理者应当把这类员工当作“合作者”看待，公司看重的并非是该员工的工作能力，而是其自带的资源，此时管理者应当达到的目标并非是有效管理该种员工，而是通过该员工，将公司利益与其自带的资源紧密捆绑在一起。

 作者：上海明伦律师事务所，赵紫日律师。