内容摘要：
    关于律师事务所的管理模式和发展方向问题，“规模化”并非律师事务所发展的唯一途径，目前，我国中小规模的律师事务所仍然占居主导地位，因此，研究和探讨中小规模的律师事务所管理模式创新具有重大的现实意义。
主题词：
    管理模式与创新
正文：
    我国律师制度恢复以来，律师队伍迅速发展。由于地区经济发展的不平衡，导致律师和律师事务所在全国范围内的分布不均衡、不合理。规模型品牌律师事务所多分布在都市和沿海开放城市，在律师事务所的建设和发展中起着领跑人的角色。因此，关于律师事务所管理模式和发展方向问题，许多专家学者及业内人士提出了不少见仁见智的观点，他们大多认同“规模化”模式。诚然，律师事务所规模化不论从资源要素配置、业务流程处理特别是品牌形象的树立都具有无可比拟的优势性；但同时应当看到，规模化也带来了诸如管理效率递减、内部成本加大、文化理念认同不平衡等等不可忽视的问题。因此，“规模化”并非律师事务所发展的唯一途径，况且，目前我国中小规模的律师事务所仍然占居主导地位，因此，研究和探讨中小规模的律师事务所管理模式创新具有重大的现实意义。
    一、中小律师事务所的管理现状
    目前，大多数中小律师事务所并没有完全将业务选择、企业组织、主导能力和创新内容管理起来，甚至，管理本身仍被很多事务所视为可有可无。认为管理可有可无的律师事务所往往“安于人治”，“重视硬件建设而忽视管理的软件效益”。不安于人治的事务所又“缺乏管理思路”，或者完全交给市场，“用人体制过于开放”；或者片面追求企业化管理，“忽视事务所与传统企业的结构差别”。
    1.安于人治（“小所无管理”）。这种观念在规模较小的律师事务所比较盛行。这些事务所不过三五个合伙人，加上聘用律师、内勤及财务人员也不到10人。合伙人多为凑合型，只强调业务创新能力，没有统一的理念目标；或者只强调强强合作，不注重互补，一味追求经济效益，不重视人员素质。凡事往往是事务所的主任说了算，没有系统的管理制度来制约，也没有对整个事务所规模的宏观控制。这种事务所排斥管理观念，认为科学有序的管理会影响到主任的权威，同时也给本来就小的事务所增添了管理成本，因而根本不提倡科学的人力资源管理。
    2.重视硬件建设而忽视管理的软件效益。江西赣泰律师事务所就是一个比较典型的例子。赣泰所现在为江西吉安较具影响的一个小规模的律师事务所，该所在建设硬件设施、招收人才、扩张规模等方面下了不少工夫。但是，对于怎么才能最终留住人才、事务所发展思路的构想等管理这一必不可少的软件并没有引起管理者足够的重视，没有一个最终能够留住人才的良好的人力资源管理制度和内部统一的发展战略。因此，简单地用提高律师报酬来吸引人才而无科学的管理思想和制度，最终只会导致人才流动的随意性过大，集体缺乏凝聚力。
    3.缺乏管理思路。缺乏管理思路的事务所在本类律师事务所中是最多的。他们并不排斥管理，但是对该如何进行管理没有头绪。事务所不乏规章制度，但不能形成系统，制度间无法相互制约，许多源于一时心血来潮的提议由于没有制度配合而最终落空。甚至，很多规章制度只是写在纸上、挂在墙上，却未照章办事。
    4.用人体制过于开放。这些律师事务所认为“完全的市场化”可以保证事务所人员流动的优胜劣汰。律师事务所对律师不强调个人管理，律师加入事务所也不需要特别条件。律师之间的竞争直接体现在业务量上，一旦有律师觉得自己与同事相差太远，就往往选择退出。这种机制有明显的优点，它保证了留在事务所的都是经受住考验的精英，然而其缺陷是没有为律师提供个人发展的空间。各个律师之间竞争激烈，缺乏互助气氛。律师在名片上只印有个人电话，惟恐被别人抢去业务。律师身为事务所一员，却对事务所毫无归属感。律师与律师之间的关系紧张。利益的驱使与制度的限制使事务所主任越来越成为组织资源的独占者，引起其他合伙人与律师的不满。在实际中，有许多事务所基于对现任主任的不满而利用选举机会将其罢免，但是新当选的主任也会同样陷入这个怪圈。制度的问题没有解决，单凭个人的力量，的确很难做到公平和公正。
    5.忽视事务所与传统企业的结构差别。部分律师事务所的管理者参照公司管理制度建立起了一套人力资源管理系统，并且在对聘用律师的管理上取得了显著的成绩，却没有解决合伙人之间的问题。在合伙人内部，事务所主任包揽了事务所的主要业务来源与管理工作，觉得事务过于繁忙理应多占份额；而其他合伙人却认为主任已独占了事务所资源，不应该再多分利润。最后的结果就是主任吃力不讨好，合伙人之间关系越来越僵，事务所面临分裂危机。究其原因，其实是事务所盲目实行企业化管理的结果。这些事务所在套用企业人力资源管理模式时，却没有建立一个与之配套的企业化基础。换言之，其管理阶层并没有企业化，合伙人扮演了投资人与管理者的双重身份，而这正是现代企业最为忌讳的。所有权与管理权没有分离，由合伙人之一的事务所主任进行管理，难以约束拥有同样股权的其他合伙人，同时对主任本身的权力也缺乏监控。权利与权力的混淆，最终导致合伙人之间的矛盾不断升级。而且合伙人对科学管理缺乏系统认识，一知半解地适用企业人力资源管理制度，最后将制度政治化，变成了实现权力、发泄情绪的工具，同样也造成了对管理更深的误解，观念与实际越来越脱节。合伙人问题不解决最终必然影响聘用律师的管理，造成员工无所适从、心神不定，更不要谈事务所人心的凝聚和发展。
    二、管理模式与创新
    （一）、规范化管理的重要性
    管理模式的创新，必须要建立在一定规范化管理水平的基础之上，抛开管理基础谈创新无疑是纸上谈兵。
    1、规范的管理是律师事务所的“立所之本”，尤其对合伙事务所而言更是如此。律师事务所既是律师执业的基本机构，同时也是对律师管理的基层组织，在中小所内，作为合伙事务所的合伙人，决不能仅仅专注于业务开拓，更要意识到作为管理者的责任。律师事务所既然是一个单位、一个组织，就必须要有规范的内部管理。很难想象一个管理基础薄弱的律师事务所会有强大的竞争力和良好的社会形象。现实中，有的律师事务所因为片面追求经济效益、扩大规模而忽视了内部管理，导致出现执业律师制度约束欠缺、工作无序、投诉不断甚至违法违纪等，不仅阻碍了律师事务所的健康发展，而且损害了律师队伍的整体形象和信誉。
   对中小律师事务所而言，一是合伙人要将办所与执业当成事业来看待，立足于长远发展，不搞短期行为；二是要克服急功近利的浮躁心态，不片面追求经济效益，坚持走稳健、可持续发展的路子；三是要重视内部管理，靠管理树形象、以管理促发展、向管理要效益；四是要做到制度先行，建立健全内部各项规章制度，严格按制度办事，避免管理的随意性和无序化；五是要在人数不多的情况下，更加注重强调内部团队协作，形成合力，杜绝队伍涣散、各自为政现象。
    2、建立健全内部规章制度体系是实现规范化管理的关键环节。律师事务所的管理也要讲“法治”，不能靠“人治”，在中小规模所内不能靠所主任或合伙人的一时好恶随意性进行管理。有了健全的规章制度，管理工作才“有法可依”。
    3、坚持规范化管理必须首先要解决思想观念问题，许多中小律师事务所认为只要业务上的去、有经济效益，无所谓管理不管理，律师工作本就十分繁忙，无暇顾及管理问题。如果管得严、管的死，不利于发展。实践证明，抓管理非但不会影响业务发展，而且会增加一个所的凝聚力和向心力，极大的促进业务发展。那些管理不到位的所，时刻面临着生存的危机，即使是一时有所“发展”，由于缺乏坚实的基础，也终将难以为继。
    4、规范化管理贵在坚持，不可能一劳永逸，管理过程中也不可能一帆风顺，总会有这样那样的问题和错误思潮出现，对全体合伙人及专职律师，特别是新加入的人员，要经常进行教育，是指在思想上和行为上不出偏差。管理的方式方法包括各项规章制度多要做到“与时俱进”，结合执业环境等外部条件的变化而不断创新和优化。
    （二）、清晰认知律师团队的特性
     律师具有一切知识型团队成员的以下特性：一是文化水平高，既有相当的专业高度，也有一定的思想深度，在组织中有很强的独立性和自主性，劳动成果也有很强的创造性；二是个性化色彩浓，民主意识强，有较强的流动意愿，不希望终身留在一个组织中工作；三是具有较强的成就动机需求，认同正确理念并遵守约定，藐视传统权力权威而认可人格魅力，追求张扬个性并能实现人生价值的舞台；四是希望组织制度由成员自发或参与制定并形成一致性的共识来推动制度完善和落实。
    作为律师事务所的管理者（主任包括合伙人），必须要对律师团队的以上特性有清晰的认知，才能有针对性地制定管理创新模式。
    （三）、合伙制框架内的管理创新
    在创新内容上，几乎所有律所，无论大小，均采取业务创新为主的创新内容选择。区别仅仅在于，是由合伙人个人去“拉业务”，还是凭借律所声誉等业务上门。律所的业务创新是律师事务所创新的主要途径。对中小所来说，要生存，就不得不持续拓展业务领域。问题在于，那些规模稍大且已有一定客户基础的大所，也常常陷于业务拓展无法抽身，这些工作在国外很多时候是由律师协会完成的。
    律所创新内容的选择与律所管理也存在一定关系。律所的管理常由合伙人或律师来完成，光是业务方面的工作已经让他们“头疼不已、活得很累”，很少有多余的精力能放在事务所的管理上，更不用说需用较长时间去思考律所未来发展的战略问题。业务领域的不断创新，使律所成为一个小雪球，规模和业务领域都能不断扩大，但核心竞争力的提升却并非必然。因此，管理必须创新。
    1、必须突破传统意义上的主任概念。律师事务所主任是律师事务所的负责人，主任在章程和合伙人协议授予的职权范围内，享有充分的管理权，在主任负责制下，主任具有管理律师事务所的日常事务，贯彻执行各项规章制度，对外代表律师事务所等职责。随着律师事务所规模的不断扩大，管理事务的日趋繁重，加上律师行业之间竞争有增无减，律师事务所主任在从事律师业务的同时对事务所进行管理的方式必将会导致两者之间发生的冲突，要么对律师事务所的管理无暇顾及，要么本身的律师业务受到影响，管理与业务孰重孰轻？对大多数主任来讲，他们既是所里的业务骨干，又同时是创收大户，具有举足轻重的地位，因此，放弃业务是不可能的。要做业务，做大业务，势必要忙，忙于业务必然会疏于管理，疏于管理，就可能出现问题。这个矛盾在国外一些律师事务所已作出了有益探索，即管理与律师业务相分离，对事务所的管理主要由聘请的高级管理人才（职业经理人）负责，律师则从自己并不擅长的管理业务中解脱出来，把全部时间精力投入到律师业务中去。
    2、合伙人必须共同担负起管理职责，不可只将管理责任推给主任一人，这就需要在合伙人之间合理分配职权，做到人人有分工，事事有归属，权责明确，有意识的培养各合伙人的管理意识和能力，只有如此才能真正做到民主决策、责任共担，避免管理不透明，增强合伙人的集体观念和团队意识。
    3、对骨干非合伙人执业律师采取灵活的分配方式。可以“赠股”给事务所的非合伙人，即凡是达到一定条件的聘用律师，都能分得一定比例的股份，年终能按股份比例享受分红；或者依据业绩考核不同情况除薪酬外给予固定分红；或者区分不同层级的合伙人采取不同的分红办法等等，通过这些措施，使这些业务能力强的非合伙人一定程度上享受相当于合伙人的权益。目的在于增加非合伙律师对事务所的忠诚度，同时更是为他们提供了上升的平台。
    4、引入“公司”的相关机制。
律师事务所要建立自身的核心竞争力，就需要从管理平台建设、团队建设、商业模式创新等角度培育之，同时，建立起与核心竞争力相适应的组织模式。因此，公司化成为很多有识之士的口号。但公司化并不是要求事务所像公司一样，而是希望事务所能够吸收公司管理的精髓，树立组织目标，通过组织目标的实现来实现每个合伙人的个人目标。
    （1）、职业经理人。前面提到的聘用专职管理人才即是借鉴了公司治理结构中的“经理”概念，只不过聘用职业经理人作为管理主任与一般意义上的“公司经理”职责不同罢了。
    （2）、股东。合伙人出资体现差别，不再平均，并且合伙协议为开放式，为后续优秀聘用律师预先设计入口。
    （3）、资本。目前关于律师事务所出资的规定门槛较低，随着律师业务范围的扩大，除了律师智力的投入外，资本的介入成为必需，这既有利于律师业务的良性扩张，也有利于提高律师事务所的抗风险能力。
当然，前面提到的这些“公司机制”，都需要相关律师管理法律法规的配套完善，但更需要我们去积极探索。
结束语
    就律师事务所而言，不同的管理模式有利有弊，中小型律师事务所选择什么样的管理模式不能生搬硬套，而是应当根据实际情况来选用，适合自己的模式才是最好的模式，但是这种管理模式不是一成不变的，而是应当根据客观情况的变化而变化，即有所创新。