企业并购的法律风险分析

并购的本质是并购各方之间进行整合从而努力创造价值的一种经济行为，通过对并购各方资源的合理配置和各方关系的妥善处理，最终实现企业价值的提升。只有并购后能给企业带来价值提升，并购才算成功，企业并购的内容涉及经营理念、战略、企业文化、人力资源、财务、品牌、组织和管理制度等各个方面，这是一个系统过程，而这个过程没有统一的模式，因此企业并购必须进行系统化的考虑，结合企业自身的具体情况制定相应的并购策略。只有这样，才能处理好并购参与各方的各种关系，发挥并购的协同效应，产生 1 + 1 > 2的效益，增强企业核心竞争能力，实现企业价值最大化的目标，保证企业的长远发展。

本文以工程机械行业的并购为例，对企业并购的法律风险作如下分析和探讨。

一、盲目并购和并购战略简单的风险

在浪潮涌动的并购热潮中，有些工程机械企业缺乏明确的并购目的，或者者并购战略不符合企业自身的发展实际，隐藏着巨大的风险。目前，工程机械企业在并购扩张的过程中，存在一种倾向，就是为兼并而兼并，或者为了规模而兼并，看到别的企业到收购企业，也盲目跟风。缺乏明确的并购目的和精细的并购战略，是并购行为的最大风险。其实，并购只是手段，而投资回报率或者效益才是目的。并购是快速做大规模的捷径，不少企业正是企图通过并购的方式而获取更多的市场份额，甚至某种核心优势（比如关键技术、营销渠道等等），这种初衷是美好的，本身并没有错。而企业是否考虑过是先做大后做强，还是先做强后做大；甚至是做大做强，还是要做长久；是希望在全球范围拥有一定市场份额，还是在本国本地区拥有这个市场份额。在一定程度上讲，大不一定强，但是不大很难强。由此，“快速做大做强”成为工程机械企业可望追求的目标。由于很多企业发展到一定阶段后，面临国内市场饱和的窘境，想不出如何开拓，要想继续做大做强，只有考虑并购这条惟一的出路。对大多数企业来说，并购可能将成为未来的一种趋势，但一定要明白并购只是一种手段，是实现经济增长点的一个工具。它可以使企业提高市场份额，提升行业战略地位；增强企业的竞争力，提高企业的知名度；获得先进的生产技术、管理经验与专业人才；有利于实现规模经济；抵消由于季节性因素和经济循环性因素所带来的负面影响等。但一个企业的发展战略不能完全被并购所代替，自己的核心产品和核心竞争力还要继续得以保留，这些都是需要企业认真思考的问题。并购对于一个企业、一个行业来说，是为了增强自身竞争力，更是为了发展壮大。但对于整个宏观市场来说，无论采取什么方式，都是为了让整个产业朝着更健康的方向发展，是为了民族的产业健康和有序地发展。在重视工程机械行业并购所产生的积极作用的同时，我们同样不能忽视它对这个行业经济可能产生的负面影响。

二、信息不对称的风险

信息不对称风险是并购企业在并购的过程中对被收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题从而给并购带来的不确定因素。

由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量（例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性）、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。

三、并购企业过于夸大自身并购能力，对并购成本估量不足的风险

并购本身是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国的一些实例来看，一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。国内有的企业家在管理原有的企业时游刃有余，得心应手，但一旦并购完成后，企业规模一下子扩大了，管理能力就跟不上了，结果使原有企业的利益也受到损失。

在企业并购过程中，并购成本主要来自三个方面：并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。

准备成本和购买成本都比较好理解，在实际操作中也容易把控。在实践中，有一种倾向就是绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低，认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上，购买成本只是并购成本的一部分，多数企业并购的准备成本、购买成本看起来很低，但总成本实际上却很高。部分企业沉浸于“低成本扩张”战略的过分夸大与盲目自信之中，殊不知将为此付出惨重代价。

在企业并购失败的诸多案例中，导致其失败的原因主要还是由于对并购后的整合成本认识不足。整合成本是企业并购的最大未来风险，在进行并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。缺乏对并购成本的正确计算和对自身实力的合理估量，是导致并购失败的重要风险。因此，企业并购并非一并就灵，只有全面正确地对企业并购的成本和效益进行分析，并购才能成功，盲目并购只会使企业背上沉重的包袱。尤其在当前的并购浪潮中，在处于强强并购、跨国并购、多元并购的新形势下，对企业并购的成本效益分析更加显得尤为重要。

每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说，财务风险主要来自几个方面：筹资的方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容忽视。

四、企业文化、经营理念整合的风险

    企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。

经营理念是一个企业在经营活动中所遵循的价值观、信念和行为准则。随着时代的进步，经营理念已经发展为企业文化的核心部分，成了企业维系员工精神力量的纽带，几乎所有成功的企业都在经营理念塑造上倾注了大量的心血。就如人生需要处世哲学一样，企业生存需要经营理念，经营理念是企业的精神支柱，它赋予了企业以使命感，使企业明确自己为何存在、如何存在及应该向什么方向发展。经营理念是企业文化的重要内容，是企业的生存之道和生存之魂。企业的并购融合是一个复杂的过程，需要在企业认同、形象、语言、行为、管理、业务、思维及价值观等方面实现一体化。其中，价值观一体化是所有其他方面实现一体化的基础。

因此，解决以基本价值观为主要内容的经营理念的一体化问题，是并购企业面临的首要问题。企业的并购，首先要对并购前两个企业原有的基本价值观、企业目标、文化状况进行全面考察，重点是发现双方的差异，从差异出发制定整合方案。整合方案的主要任务是需要考虑保持经营理念的精华和对整合过程中有可能发生的冲突进行预防和控制，进而对整合方案进行维护和调整，最后在并购整合任务——经营理念一体化基本完成之后，对企业的经营理念进行创新。

五、品牌整合的风险

    品牌是企业参与市场竞争的主要手段和工具之一，是企业生产经营活动努力的结果。作为企业的战略性资产，优秀的品牌可以显著地提升企业的经济价值。并购是品牌成长的一种方式，它将品牌推上快速发展的道路，使得品牌价值在短期内得到膨胀式的成长。但是，品牌并购不一定总会得到完满的结局，利益关系的争斗、竞争对手的阻击以及并购企业内部品牌情结的驱动，往往会使许多品牌因此而失去市场活力，甚至永久地从市场上消失。

良好的品牌整合需要企业在并购前进行详细的品牌考察，确定并规划品牌结构，即回答并购后企业是采取单一品牌策略还是多品牌策略，联合品牌还是主副品牌等问题，避免重复的资源建设，提高品牌管理效能。接下来，并购方还要考评双方的企业文化差异。品牌个性根植于企业的文化之中，企业之间至少要建立起一种文化上的姻缘。最后，并购方还需要对品牌本身做出评估。并购方不仅要对自己的品牌进行详细的评估和剖析，找出优点和缺点，还要对被并购企业的品牌价值和品牌运营方式有系统的了解，然后对比双方的品牌特点，找出异同，发现可能产生冲突的方面，进行总体思考，从而寻找解决办法和品牌整合策略。

六、人力资源整合的风险

企业并购是生产力的重新配置和优化组合，而人力资源作为生产力各要素中最活跃、最关键的要素，对企业并购后生产力效率的发挥起着决定性的作用。人都有一种期望稳定的本能，但是企业并购不可避免地要给员工带来职业或者岗位的不稳定，这些变化会引起组织成员的忧虑、不安甚至恐惧。研究表明，并购给员工心理带来的影响主要有模糊感增强、信任度降低、自我保护增强等。这些心理变化不可避免地会给员工的行为带来影响，使员工产生效率低下、协作困难、争夺权利、自动离职和工作积极性下降等行为，这些行为最直接的后果就是企业短期经营业绩下滑，长期则会导致具有战略性作用的人力资源受到破坏。如何完成人力资源的有效配置和优化组合，从而最大程度地减少人力资源损失，保证并购的成功，就是企业并购的人力资源整合风险。

七、组织结构整合的风险

完善的组织结构能有效地将企业的各种要素结合起来，使之得到合理配置，最大限度地提高企业的效率。并购完成后，为使企业迅速形成有序而又统一的组织结构和制度体系，进入稳定经营的状态，并购方管理者必须进行组织机构整合。组织机构整合就是根据企业战略目标的需要，通过重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效的分工基础上取得各职位、部门的协调运转。

组织结构的整合应注意以下两个方面：

（1）组织结构的整合必须要考虑与企业战略的适应性。一般而言，并购后企业的重大战略变化会引起企业业务活动重心和核心职能的变化，从而也会要求对各职能部门的关系进行调整，要求根据企业战略设计能保证各项业务顺利进行的管理部门，简而言之，就是组织结构要随着企业战略的调整而做出相应的更新和调整以与企业战略相配。

（2）组织结构整合要适应企业的外部环境变化和自身规模的变化。并购是企业外部扩张的一种方式，并购后企业不可避免地会面对新的竞争格局和经营环境，只有打造出环境所需要的富有弹性和创新性的组织结构，才能适应市场竞争环境的变化，在新的竞争环境中生存和发展。企业并购也使企业规模产生变化，不同的企业规模要求不同的组织结构，企业规模由小变大也对组织结构提出了动态变迁的要求，在企业不同的规模下，只有与之相适应的组织结构才能保证企业的高效运转。

八、并购后的管理风险

并购之后管理人员、管理队伍能否得到合理配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。

企业并购之后要求双方在各职能管理上实现统一化、规范化和系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。在整合阶段，管理制度的摩擦和冲突往往是整合阶段最常见的并购不适应的表现。

一般而言，管理制度的整合分为两种方式：

一是并购方将自己的管理制度移植到被并购企业；二是并购双方共同参与，优势互补。

并购方应该视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或者管理思想，在移植前，应该对被并购企业进行深入的调查和分析，充分了解被并购企业管理制度的优势和劣势以及双方制度上的兼容性。如果被并购企业管理制度不具有优势，往往在并购后为了达到改善营运业绩的目的会对被并购后的企业实施管理制度改革，将自身推行的良好管理制度移植给目标企业。但是，并购企业一般只对被并购企业的相关重大决策予以关注和主导，这样既体现出企业决策的统一性，又不失企业经营管理的灵活性。如果双方的并购属于强强联合，管理制度各有优势，并购后需要双方的协作，那就宜采用共同参与型，在考虑双方兼容性的前提下，汲取双方管理制度的优势，合成并购后企业的新制度，形成管理上的协同效应。

九、并购后的经营风险

    并购后很容易造成的一个不利局面是和企业原有客户的关系有可能恶化。客户是企业的衣食父母，如果他们对企业产品供应的持续性以及质量、价格和服务等是否改变持怀疑态度，就很可能给原被并购企业的竞争者以可乘之机。所以企业实现并购之后还要进行经营方式的整合。

    为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。

在完成并购后，如果并购方不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。