罗永生
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罗永生律师亲办案例
外求不得，反求诸己（系列连载8）
来源：罗永生律师
发布时间：2010-01-22
浏览量:1850
时光不断地悄无声息地流逝，没人能粗暴地阻断，也没人能深情地挽留，任何情形下它都绝不停息,迈步向前。孔子站在河川上慨叹：“逝者如斯乎！”（时间就像这流逝的河水。）我们这些芸芸众生，一天又一天，一年又一年，多少挣扎，多少熬煎，多少梦想破碎，多少追求泡汤。许许多多的人眼睁睁地看着一个又一个别人成了富人，心中总是以为“风水轮流转，明年到我家”，可却怎么也轮不上自己。
于是，有的抱怨这抱怨那，整日愤愤不平，怨天尤人；有的或放纵不羁或沉沦不振，自暴自弃；有的开始相信这是命运的安排，“命里有时终须有，命里无时莫强求”，把增加财富当成强求，成了“温水里的青蛙”；有的慨叹时运不济或小人作祟；只有极少数人能不怨不嗟，反躬自省。而这极少数人，就是那些最终脱颖而出、志得意满以及潦倒之后再度崛起的富人。
“外求不得，反求诸己”，这不仅仅表现了一个人在路径选择上懂得变通，性格上有弹性，更重要的还表现了一个人的勇气和智慧。中国经济史上有一个人我们不得不要提，这人就是史玉柱，他经历了从轰轰烈烈的成功到轰轰烈烈的失败，又从轰轰烈烈的失败到轰轰烈烈的成功的曲折过程，“穷人”变“富人”，“富人”变“穷人”，又“穷人”变“富人”，它就像一个技艺精湛的魔术师，让人眼花缭乱的同时，又让人钦佩不已！
在这20多年中国改革的浪潮中，史玉柱当之无愧是最具传奇色彩的人物。1989年，他以4000元借债起家，短短5年位居福布斯“大陆富豪排行榜”第8位，顷刻间财富又灰飞烟灭，沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”。几年后，他东山再起，还清巨债，又一次身家几亿，胜过当年的鼎盛时期。
史玉柱像个谜团，诡怪得让人疑窦顿生，他与脑白金、黄金搭档这些当红保健品的关系始终若明若暗。他的名片上只有一个“巨人投资有限公司董事长”的头衔。但在一串错综复杂而又布局缜密的公司链条背后，却始终闪动着史玉柱像幽灵一般的身影，令人不可捉摸。
2007年，他创办的中国网络游戏公司巨人网络成功在美国纽约挂牌上市。目前史玉柱持股巨人网络1.4亿股，占公开上市前的68%，其他18位主要股东共持有5459万股。在这18位个人股东中，史玉柱的女儿史静持有3800万股(占上市前总股本的18.75%)，红太阳董事长冯玉良持有1275万股(占上市前总股本的6.23%)。若以巨人网络首日涨幅25%左右即20美元的收盘价计算，史玉柱持有的巨人网络股票市值就高达28亿美元(约合人民币209亿元)，加上其持有的1.012亿股华夏银行和6.98亿股民生银行股权总市值也达到了130亿元，史玉柱将以360亿元的身价重新改写2007年胡润富豪榜，并有望超过郭广昌挺进前十名，成为中国IT界将成为首屈一指的富豪。
但大家曾记否？若干年前巨人失败的时候，作为当时负债2.5亿元的“中国首穷”没有一蹶不振，没有怨天尤人，更没有自暴自弃，而是反躬自省，总结经验，谋求东山再起。
2001年，史玉柱公开在一次“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上总结了巨人集团失败的教训，并称自己是“一个著名的失败者”。
史玉柱剖析了他经营巨人集团失败的四大原因：
一、投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。因此，我们今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：1、投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2、对投资行业熟不熟悉，不熟不做。3、在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4、一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
二、资金结构的失误。一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
三、管理的失误。巨人集团当时突出的问题：（一）是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。（二）是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。（三）是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
四、企业文化的失误。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
一个人困难的是自己拿着剖析的手术刀血淋淋地来解剖自己，更困难的是面对冷酷的失败局面承认自己是“一个著名的失败者”，最困难的是承认失败的同时仍然敢于担当、斗志不减、雄风犹存，成功实现再度崛起。
难怪，在前不久举办的2007年上海大学生创业周开幕式暨高峰论坛上，现任上海复星高科技(集团)有限公司董事长、上海复星实业股份有限公司董事长、复地(集团)股份有限公司董事长，亿万富豪郭广昌，告诫有志于创业的学子们“大学生创业，要学习史玉柱。”他希望学子们一要学习史玉柱不抱怨环境，对每一步负责，二要学习史玉柱以消费者的需求为出发点进行创业。
看了史玉柱的故事，反躬自问一下，我们是否也一样具有了这种“外求不得，反求诸己”勇气和智慧呢？如若没有，或许这就是我们失败并受穷的原因。
于是，有的抱怨这抱怨那，整日愤愤不平，怨天尤人；有的或放纵不羁或沉沦不振，自暴自弃；有的开始相信这是命运的安排，“命里有时终须有，命里无时莫强求”，把增加财富当成强求，成了“温水里的青蛙”；有的慨叹时运不济或小人作祟；只有极少数人能不怨不嗟，反躬自省。而这极少数人，就是那些最终脱颖而出、志得意满以及潦倒之后再度崛起的富人。
“外求不得，反求诸己”，这不仅仅表现了一个人在路径选择上懂得变通，性格上有弹性，更重要的还表现了一个人的勇气和智慧。中国经济史上有一个人我们不得不要提，这人就是史玉柱，他经历了从轰轰烈烈的成功到轰轰烈烈的失败，又从轰轰烈烈的失败到轰轰烈烈的成功的曲折过程，“穷人”变“富人”，“富人”变“穷人”，又“穷人”变“富人”，它就像一个技艺精湛的魔术师，让人眼花缭乱的同时，又让人钦佩不已！
在这20多年中国改革的浪潮中，史玉柱当之无愧是最具传奇色彩的人物。1989年，他以4000元借债起家，短短5年位居福布斯“大陆富豪排行榜”第8位，顷刻间财富又灰飞烟灭，沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”。几年后，他东山再起，还清巨债，又一次身家几亿，胜过当年的鼎盛时期。
史玉柱像个谜团，诡怪得让人疑窦顿生，他与脑白金、黄金搭档这些当红保健品的关系始终若明若暗。他的名片上只有一个“巨人投资有限公司董事长”的头衔。但在一串错综复杂而又布局缜密的公司链条背后，却始终闪动着史玉柱像幽灵一般的身影，令人不可捉摸。
2007年，他创办的中国网络游戏公司巨人网络成功在美国纽约挂牌上市。目前史玉柱持股巨人网络1.4亿股，占公开上市前的68%，其他18位主要股东共持有5459万股。在这18位个人股东中，史玉柱的女儿史静持有3800万股(占上市前总股本的18.75%)，红太阳董事长冯玉良持有1275万股(占上市前总股本的6.23%)。若以巨人网络首日涨幅25%左右即20美元的收盘价计算，史玉柱持有的巨人网络股票市值就高达28亿美元(约合人民币209亿元)，加上其持有的1.012亿股华夏银行和6.98亿股民生银行股权总市值也达到了130亿元，史玉柱将以360亿元的身价重新改写2007年胡润富豪榜，并有望超过郭广昌挺进前十名，成为中国IT界将成为首屈一指的富豪。
但大家曾记否？若干年前巨人失败的时候，作为当时负债2.5亿元的“中国首穷”没有一蹶不振，没有怨天尤人，更没有自暴自弃，而是反躬自省，总结经验，谋求东山再起。
2001年，史玉柱公开在一次“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上总结了巨人集团失败的教训，并称自己是“一个著名的失败者”。
史玉柱剖析了他经营巨人集团失败的四大原因：
一、投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。因此，我们今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：1、投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2、对投资行业熟不熟悉，不熟不做。3、在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4、一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
二、资金结构的失误。一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
三、管理的失误。巨人集团当时突出的问题：（一）是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。（二）是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。（三）是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
四、企业文化的失误。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
一个人困难的是自己拿着剖析的手术刀血淋淋地来解剖自己，更困难的是面对冷酷的失败局面承认自己是“一个著名的失败者”，最困难的是承认失败的同时仍然敢于担当、斗志不减、雄风犹存，成功实现再度崛起。
难怪，在前不久举办的2007年上海大学生创业周开幕式暨高峰论坛上，现任上海复星高科技(集团)有限公司董事长、上海复星实业股份有限公司董事长、复地(集团)股份有限公司董事长，亿万富豪郭广昌，告诫有志于创业的学子们“大学生创业，要学习史玉柱。”他希望学子们一要学习史玉柱不抱怨环境，对每一步负责，二要学习史玉柱以消费者的需求为出发点进行创业。
看了史玉柱的故事，反躬自问一下，我们是否也一样具有了这种“外求不得，反求诸己”勇气和智慧呢？如若没有，或许这就是我们失败并受穷的原因。
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律师姓名：罗永生
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执业律所：广东凯永律师事务所
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