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罗永生律师亲办案例
不可忽视的人性（2）
来源：罗永生律师
发布时间：2009-11-13
浏览量:403
作者：罗永生
人大多活在希望当中，人是游泳在希望海里的一条鱼。就连乞丐也希望第二天讨得多一点、好一点，这种心理动力推动着我们人类不断地追求、不断地奋斗。管理学和心理学中的自我实现理论对这点进行了探讨和阐释。
自我实现人理论（Self-Actualizing Man）是美国管理学家、心理家马斯洛（Abraham Maslow）提出的。马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足，这种需要就是人希望越变越完美的欲望，实现他所能实现一切的欲望，具有这种强烈的需要的人，就叫自我实现人。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出了Y理论，他把马斯洛的自我实现人理论结合管理问题做了一个总结：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了寻找机会、谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验性的结论，而不是人的本性；外来的控制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法，人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务；激励在需要的各个层次上都起作用，致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用，但报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求；大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性；在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。
Y理论跟中国古代认为"人之初，性本善"观点的逻辑起点很相似，认为人是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能一味地靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。
自我实现人理论的提出，触动了不少管理者，在管理策略方面他们也做出了相应的调整：
1、调整管理重点。经济人理论只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。社会人理论正相反，重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。自我实现人理论又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但重视环境因素与经济人理论的重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。
2、调整管理功能。从自我实现人理论出发，管理者既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个条件创造者、障碍排除者。他们的主要在于如何为发挥人的能力和智力创造适宜的条件，帮助减少或消除员工在自我实现过程中所遇到的障碍。
3、调整奖励方式。经济人理论依靠经济手段来激励员工的积极性，社会人理论依靠协调好人际关系来调动员工的积极性，这都是靠外部刺激来满足人的生理、安全和归属的需要来激发员工的积极性。麦格雷戈等人认为，对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资、晋升、良好的人际关系；另一类是内在的奖励，内在奖励是指人们在工作中能知识、技能的获得、才干的增长、潜能的发挥。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。就像麦格雷戈说的那样："管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境，一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到内在奖励的环境。"
4、调整管理制度。从自我实现人理论来看，管理制度应当不断往有利于员工充分地展现自己的才能，达到自己所希望的成就。克瑞斯·阿吉里斯(Chris Argyris)是美国当代管理理论大师、组织学习理论的主要代表人物之一，他非常注重个人与组织的关系，通过一系列研究，他语不惊人死不休地道出了他的研究结论：正式组织同人性发展背道而驰。他发现以下三点：①：规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、有个性的员工组合到一起，只会造成混乱；②：组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍；③：正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。
由于正式组织对个性发展的阻碍，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：
①离开组织；
②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境；
③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等；
④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗；
⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为；
⑥使非正式组织正式化；
⑦形成非正式群体规范，使上面③到⑥的行为经常化和习惯化；
⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素；
⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。
而对于组织成员产生的这种离心力，甚至对抗，正式组织的管理者常常会采取以下手段：
①强化领导行为中的压力因素；
②强化管理行为中的控制手段；
③增加"虚假"的员工参与和沟通。
这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，管理者本来打算克服的消极现象，由于这些措施而更为加剧，最终，事与愿违。
基于在对组织中人性的发展与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，管理要走出上面所述的恶性循环，关键在于通过新的组织设计（主要是组织结构设计、组织运作制度设计）来实现个性与组织的协调。解决个体成长和组织原则之间的冲突是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种冲突。而要减少这种冲突，就必须减少员工的依赖性和从属性，增强员工的独立性和自主性。阿吉里斯开出的对症下药的处方是：扩大工作内容并且有效实施以员工为中心的管理，情况就会发生很大的改善。
在实践中，为了在正式组织中培养出个性得到健康发展的个人，协调组织和个人的关系，认同自我实现人理论的管理者往往采用激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把员工工作安排得富有意义且具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。管理者相信，只要启发内因，让员工实行自我控制和自我指导，在外部条件适合的情况下就能实现企业目标与个人需要满足统一起来的理想状态。
另外，克瑞斯·阿吉里斯的一个实验也证明了从自我实现人理论出发调整管理制度的必要。克瑞斯·阿吉里斯在一个厂里进行了这方面的制度改革的实验。该厂的一个班组从事收音机装配工作。改革之前，组内的12名女工按照工业工程师的设计，有明确的分工，如领班、包装、检验等。实验开始时让这些女工按照她们自己的想法组织生产，产量下降就扣工资；产量提高则增加工资。实验后开始第一个月，产量下降70%，六个星期情况更糟，但八个星期后产量开始回升，十五个星期后超过实验前的产量，而且成本下降，质量提高，用户对质量的批评信件比实验前减少96%。
最后，管理者应该牢记这一点：企业组织中每一个人都有不断完美自己的欲望。因此，管理时，应当尊重这点。
作者声明:
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人大多活在希望当中，人是游泳在希望海里的一条鱼。就连乞丐也希望第二天讨得多一点、好一点，这种心理动力推动着我们人类不断地追求、不断地奋斗。管理学和心理学中的自我实现理论对这点进行了探讨和阐释。
自我实现人理论（Self-Actualizing Man）是美国管理学家、心理家马斯洛（Abraham Maslow）提出的。马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足，这种需要就是人希望越变越完美的欲望，实现他所能实现一切的欲望，具有这种强烈的需要的人，就叫自我实现人。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出了Y理论，他把马斯洛的自我实现人理论结合管理问题做了一个总结：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了寻找机会、谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验性的结论，而不是人的本性；外来的控制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法，人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务；激励在需要的各个层次上都起作用，致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用，但报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求；大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性；在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。
Y理论跟中国古代认为"人之初，性本善"观点的逻辑起点很相似，认为人是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能一味地靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。
自我实现人理论的提出，触动了不少管理者，在管理策略方面他们也做出了相应的调整：
1、调整管理重点。经济人理论只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。社会人理论正相反，重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。自我实现人理论又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但重视环境因素与经济人理论的重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。
2、调整管理功能。从自我实现人理论出发，管理者既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个条件创造者、障碍排除者。他们的主要在于如何为发挥人的能力和智力创造适宜的条件，帮助减少或消除员工在自我实现过程中所遇到的障碍。
3、调整奖励方式。经济人理论依靠经济手段来激励员工的积极性，社会人理论依靠协调好人际关系来调动员工的积极性，这都是靠外部刺激来满足人的生理、安全和归属的需要来激发员工的积极性。麦格雷戈等人认为，对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资、晋升、良好的人际关系；另一类是内在的奖励，内在奖励是指人们在工作中能知识、技能的获得、才干的增长、潜能的发挥。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。就像麦格雷戈说的那样："管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境，一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到内在奖励的环境。"
4、调整管理制度。从自我实现人理论来看，管理制度应当不断往有利于员工充分地展现自己的才能，达到自己所希望的成就。克瑞斯·阿吉里斯(Chris Argyris)是美国当代管理理论大师、组织学习理论的主要代表人物之一，他非常注重个人与组织的关系，通过一系列研究，他语不惊人死不休地道出了他的研究结论：正式组织同人性发展背道而驰。他发现以下三点：①：规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、有个性的员工组合到一起，只会造成混乱；②：组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍；③：正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。
由于正式组织对个性发展的阻碍，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：
①离开组织；
②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境；
③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等；
④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗；
⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为；
⑥使非正式组织正式化；
⑦形成非正式群体规范，使上面③到⑥的行为经常化和习惯化；
⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素；
⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。
而对于组织成员产生的这种离心力，甚至对抗，正式组织的管理者常常会采取以下手段：
①强化领导行为中的压力因素；
②强化管理行为中的控制手段；
③增加"虚假"的员工参与和沟通。
这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，管理者本来打算克服的消极现象，由于这些措施而更为加剧，最终，事与愿违。
基于在对组织中人性的发展与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，管理要走出上面所述的恶性循环，关键在于通过新的组织设计（主要是组织结构设计、组织运作制度设计）来实现个性与组织的协调。解决个体成长和组织原则之间的冲突是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种冲突。而要减少这种冲突，就必须减少员工的依赖性和从属性，增强员工的独立性和自主性。阿吉里斯开出的对症下药的处方是：扩大工作内容并且有效实施以员工为中心的管理，情况就会发生很大的改善。
在实践中，为了在正式组织中培养出个性得到健康发展的个人，协调组织和个人的关系，认同自我实现人理论的管理者往往采用激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把员工工作安排得富有意义且具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。管理者相信，只要启发内因，让员工实行自我控制和自我指导，在外部条件适合的情况下就能实现企业目标与个人需要满足统一起来的理想状态。
另外，克瑞斯·阿吉里斯的一个实验也证明了从自我实现人理论出发调整管理制度的必要。克瑞斯·阿吉里斯在一个厂里进行了这方面的制度改革的实验。该厂的一个班组从事收音机装配工作。改革之前，组内的12名女工按照工业工程师的设计，有明确的分工，如领班、包装、检验等。实验开始时让这些女工按照她们自己的想法组织生产，产量下降就扣工资；产量提高则增加工资。实验后开始第一个月，产量下降70%，六个星期情况更糟，但八个星期后产量开始回升，十五个星期后超过实验前的产量，而且成本下降，质量提高，用户对质量的批评信件比实验前减少96%。
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