当你在审视你们的组织优势时，你会因绩效曲线的底端部分而不安。有一小部分的员工就是停在那里止步不前了。而之前，你对他们中的绝大部分人都有很高的评价，所以他们现在也一般都在主要职位上面。但是，现在你对他们失去了信心，他们对他们自己也失去了信心。他们变得越来越趋向于极力隐藏缺点或是变得神神秘秘。
很自然，你会责备他们。毕竟，他们的表现影响了你的业绩，而他们先前的贡献在当前的挑战之下也逐渐褪色。很多公司现在都通过采用一种名为"升职或是解雇"的管理发展方式来推行这种很极端的"责备员工"游戏。在这个"升职或是解雇"的程序中（经常是一年一次，作为公司计划的一部分），管理者们需要标出他们组织将来的需要，评估员工当前的能力，还要确定表现在前10%需要升职的员工和表现被排在后10%需要解雇的员工。这个程序的结果是，有人升职，有人辞职，有新员工进来，还有人被成功地请出去（解雇而不会引起随之而来的诉讼）。
在这些所谓的高绩效组织里，主管们都特别忠实地遵循这个程序，他们认为评定表现排在后10%的员工也是他们工作的一部分，尽管这部分工作让人不太愉快。这个正在推行的"幸存者--组织"的游戏导致整个公司都处于"杀或被杀"的精神状态中。而这个升职或是解雇的程序也给管理者们提供了一条捷径，他们现在都宁可关注于这种高压结构带来的成果和员工能力评估，而不愿去考虑那些有关战略和职业发展等较难决策的问题。在很多组织里，组织计划都已经退变为花无数的时间去制作和修改组织图表（徒劳的希望某种Suduko型的答案会直接出现），和闲谈别人的能力和潜力（虽然这是以组织许可的方式）。
为什么升职或是解雇这个方法没有发挥作用？
升职或是解雇，这是个无情、达尔文式的方法，这个方法经常一点都不起作用，因为它忽视了两个很关键的现实。第一，它的前提假设是如果业绩有问题出现的话，那肯定就是由于个人的缺点所导致的。而根据我的经验来看，绝大部分的个人业绩问题事实上都是管理业绩问题的曲折表现。第二，升职或是解雇这个方法就是假定为你所不知道的错误肯定比你自己已经犯的错误后果要好的多。而事实上，从外面招聘别人非常的难，并且费用还高，而结果可能是你拿其他问题来和现在的一系列问题做交换。
与之相反，你应该尽量接受这个观点：你现在的员工绝大部分都是合适的，而你也应该把时间花在给他们分配这样的任务上：第一，他们想做的任务；第二，他们知道怎么做的任务；第三，他们知道在这个任务里该做什么的任务。你可以通过以下步骤来达到这些目标：
1．大家一块儿合作来制定战略
如果员工他们参与到目标、战略和策略的制定发展过程中，他们就会知道什么是应该做的。只有在战略得到大家共同认可的情况下，每个人才会积极、合作地把他们的经验、知识和社会技巧应用到他们的工作中去。再有能力的人，当他们被分到考虑不周同时又缺乏他人支持的任务时，他们同样也会束手无策，表现不好。
2．了解你的员工
人们与生俱来就有这样一种驱动力--尽自己的能力去做的最好，从而使自己自我感觉良好，同时又觉得做这件事情很有意义。很多时候，业绩问题的出现是因为员工个人的价值观、激励因素和才能与他们所被分配到的任务不相吻合。人们只有在他们的任务能够和他们的能力、强项结合在一起的时候，他们的表现才最佳。
3．提供支持
没有人拥有全方位的才能、技术和知识，而绝大部分的人都不清楚他们自己的相对优势和劣势--尤其是当他们要接受一项新的挑战的时候。这时，管理者们就可以通过给他们提供各项资源和支持（照顾、指导、教育、同事、工具等）来补充他们能力，来帮助他们知道如何来完成他们的工作。
4．阐明程序和任务
管理者们同时也可以通过设计各项程序来清楚地界定员工各自的责任以及他们的工作又是如何与他人相联系，来确保员工们都明白他们的工作该如何开展。因而在组织设计里，在解决员工安置问题前，设计程序和任务非常重要。 [page]
聪明的领导都知道，很多"王子"在遇到那些由于领导的战略失误、组织混乱和任务不匹配等引起，又在自己的解决能力范围之外的问题时，也会因处理不好而搞得看上去有点猪头猪脑。在你决定是不是要解雇某个员工之前，仔细对着镜子照照，确定你是否已经在帮他们获得成功，而不是失败。
