导读：从风靡一时第一个基于Windows的财务软件,到席卷全球的ERP，金蝶一直在摸索着自己的个性化发展之路。2005年，金蝶的"蓝海战略"-- BOS(业务操作系统)平台与蓝海战略(BLUE OCEAN STRATEGY)的英文名缩写不谋而合。更重要的是管理软件产业本身的发展也在经历一场个性化的轮回。
把时钟往回拨30年，我们发现大量的收入数十亿的产业，如共同基金、移动电话、包裹速递等产业还无一存在;现在我们再把时钟拨快20年或50年，再问问自己那时又会有多少今天还未知的产业?历史表明，我们大大低估了创建新产业和再创已有产业的可行空间。
上面这段话是摘自我最近正在看的一本书《蓝海战略》。书中将目前已知的产业和市场空间称之为红海，而尚未知的产业和市场空间称为蓝海。作者认为在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的"红海"，既竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。相反，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，既蕴涵庞大需求的新的市场空间。蓝海战略不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。
《蓝海战略》是哈佛商学院年初出版的一本书，这本书的两个作者历时15年、研究的资料跨度达百年以上，对包括葡萄酒、马戏团、金融公司、IT企业等多个行业进行考察，得出了企业开创蓝海的系列方法论。遗憾的是，在两位教授考察的众多企业中，没有一家是中国的企业，而事实上，国内许多企业在过去的竞争中已经成功的运用了蓝海战略。我在与两位教授交流时也提出希望他们能有机会研究中国的企业，给我们提供更多的建议。
我一直认为，产业从来就不是静止不动的，而产业创新的历史也类似于一种轮回。许多人都喜欢通过考察汽车产业的历史来看自己所在的产业。事实上，从汽车产业的发展史我们更可以很清楚的看到这种产业创新的轮回：1893年杜里埃兄弟的第一辆单缸轿车面市时，汽车给人的印象是一种很昂贵的奢侈品，当时几乎所有的汽车制造商都按照顾客的要求来定做汽车;直到1908年福特通过使用流水线生产，推出了只有一个色彩、型号的"标准配置"的T型车，汽车才代替马车成为美国首要的交通工具;而到20世纪70年代，以丰田为首的日本汽车对粗笨的美国汽车提出挑战，小型、节能、从细节上追求个性化的日本汽车由此超越美国汽车创造了新的蓝海;而据一些汽车业发展趋势研究显示，未来更加个性化，定制型的汽车将是汽车产业新的竞争点。
从定制到通用再到个性化，汽车产业的创新经历了一场轮回。而今天种种迹象表明管理软件市场也正在发生着轮回的变革。目前国内的管理软件市场是一片血腥的红海，同质化竞争、价格战竞争非常严重，在这样的恶性竞争环境下，不仅管理软件厂商的基本利润得不到保证，更重要的是导致了用户的需求得不到很好的满足，许多新用户业因此对ERP产生抵触。业界甚至出现了很悲观的论调：管理软件厂商还有没有出路?我们是要继续挣扎在红海中，还是把竞争抛到脑后，去开创一片更广阔的蓝海呢?
我们知道最初的管理软件产品都是为某些企业量身定制的;随着管理软件使用的普及，管理软件厂商逐渐将定制产品抽象成为通用的管理软件，只是在实施阶段做些客户化的修订;然而今天，无论是市场环境还是用户的应用情况都表明僵硬的通用产品已经制约了用户的使用，用户真正需要的是灵活的个性化产品。遗憾的是目前某些管理软件企业还高调的认为管理软件仍处在T型车的普及时代，这不仅是对产业阶段的错误判断，更是对用户需求变化的漠视。
虽然丰田车与最初杜里埃兄弟的定制车一样都是追求个性化，但它们的效率和效果确实不能同日而语的，所以产业创新的轮回并不是产业的倒退，而是产业发展的螺旋式上升。同样，今天管理软件讲个性化，并不是简单的回到最初的量身定制上。最近管理软件业界热烈讨论的产业创新趋势就是管理软件的平台化，即管理软件向业务基础软件平台的迁移。我认为这再次为我们提供了开创蓝海的机会。一方面，平台化的ERP将帮助用户缩小总拥有成本，这将让我们争取到许多因为预算问题而止步不前的用户;另一方面，平台化的ERP能够满足用户个性化需求进而做到"随需应变"，这一重要特征将吸引以往那些对ERP有现实需求但对实施效用有顾虑的用户，这点将为管理软件厂商开创出一片新的蓝海。
回头来看《蓝海战略》中很强调的价值创新。我认为业务基础软件平台这种技术革新本身是为了解决原来的管理软件在满足用户需求上遇到的困难，这本身是一种价值创新，但这次技术革新更大的价值还在于打造了管理软件产业的生态链，而未来基于生态链的管理软件产业就是一片更广阔的蓝海：在传统的管理软件产业链中，产业基本没有分工，产业链条非常短。但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合作。例如，在传统管理软件生态链里，ISV(独立软件厂商)及SI(系统集成商)等合作伙伴扮演的只是"服务者"的角色，他们利用自已在区域或行业里的优势，向和自己有着紧密合作的最终用户提供管理软件的实施与服务。但在新的生态链里，ISV及SI等合作伙伴的角色会发生重大的变化，在扮演"服务者"的同时，他还可以扮演"产品制造者"的角色。由于有了业务基础软件平台，ISV及SI等合作伙伴有可能在此基础上研制具有自己品牌的管理软件;对最终用户而言，业务基础软件平台也为他们自己进行应用系统的定制、开发与集成提供了可能，他们将不再只是被动的接受管理软件提供商的通用产品。
