导读：
重新创造与上下游的供应商共同工作的方式并采用行之有效的信息系统，创造以较少的成本实现较大的顾客价值的一体化供应链，是施乐公司重新构建后勤和供应链管理的关键。施
重新创造与上下游的供应商共同工作的方式并采用行之有效的信息系统，创造以较少的成本实现较大的顾客价值的一体化供应链，是施乐公司重新构建后勤和供应链管理的关键。
施乐公司是一家主要从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司，他是如何通过供应链的一体化来提高其后勤业绩的？
施乐公司的办公设备主要是对众多办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由15，000人组成的直销队伍以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售。其售后服务机构在全球有30，000多个技术人员。
施乐进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有22个主要生产厂。这些生产厂正在向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型组织转变。营销组织按地理区域组织，并覆盖了全部产品组合。欧洲、非洲的顾客由施乐的欧洲大陆区负责，美国顾客由美国营销集团负责，加拿大、拉丁美洲和南美洲的顾客由美洲执行中心负责，日本和太平洋地区的顾客由富士施乐子公司负责。每个营销组织中都有销售部门、服务部门和配送部门。
施乐公司的目标为供应链总体目标的建立提供了一个框架，这些目标包括：
＠顾客满意度
＠资产回报率
＠市场份额
＠雇员满意程度
因为施乐主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。其供应链
（图一）
所示。施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。
1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩
（图二）
。这一基本数据向公司高层管理者揭示了公司与领先厂商之间的差距。同时存在着通过减少存货占用资金为公司提供开发新产品的资金需求的机会。现在的配送、后勤、材料和生产部门都在努力工作。他们的业绩不是主要问题，而是职能运作单元的意图和目标限制了公司整体存货管理业绩的改善。
1989年建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链而不是个别部分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表，通过一体化的战略和流程的开发与实施为存货和后勤管理提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织，它还与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本及存货减少得到改善。这会带来两种情况：一、其使命不仅是减少存货，而且包括公司整体目标的实现；
二、需要对长短期计划进行协调。
所采用的方法包括几个要素。首先，要勾画一个蓝图。供应链整合可为公司获得
竞争优势，目标在于服务水平、资产利用及后勤成本方面达到最佳。这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意度、资产利用和后勤成本的评价设立具体目标。新的整合概念将首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。为监督整个过程，需要评价一体化供应链的绩效。最后，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致信息系统基础的重建。
前期活动之一是发展一个业绩改善的路径图。此图在考虑供应链过程中发生的变革的基础上综合了当前和未来的状态并设立年度目标。该路径图
（图三）
，目标是四年期的，建立在业绩和过程基准点上。这为管理层和雇员提供了一个四年计划的蓝图，同时有助于解释以前没有使用的新方法。例如，以前每个组织通过比较存货周转量与存货占整个组织收入的百分比来衡量。类似地，后勤成本过去一直被看做是产品配送成本，据报告所占比例在4％一5％之间。从整个供应链的观点来看，包括运输成本、存货和税赋的资金成本，供应链的运行成本接近11＄。一般来说，服务水平决定于内部因素，例如按照订单运送、包装、装运仓库中的存货所需时间。通过美国后勤组织掌握的重点顾客组织信息，顾客要求被定义为按约定日期送达商品的可靠性。施乐公司正在进行的顾客满意度调查中要求收集关于顾客对供应链业绩真实感受的信息。
这个目标具有进取性。施乐公司致力于使顾客对后勤程序100％满意，同时将存货需求减半——即10亿美元，并且将后勤费用降低4个百分点或者3一4亿美元。在服务水平和成本之间权衡并不是问题。施乐需要重组供应链，因而需要改革文化、业绩评价、奖励系统及公司内部的关系与行为。计划开始于把业务单元流程最优化的力量合并起来，其中一些力量是“土生土长”的，一些力量来自世界各地业务公司经验汇集的结果。通过理解每个组织中供应链如何运行，以及组织如何与供应链的
其他组成部分交互作用，然后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革。
单元流程最优化
如此巨大的努力不是一夜之间完成的。公司的每一部分的经验基础各不相同的，其供应链中具有不同的复杂程度。通过在业务单元之间共享经验，这些业务改进了流程，从而获得了巨大的利益。一个国际性的跨职能团队从1986年就开始存在，但通过对一体化供应链的重视，其作用也得到加强。这一团队来自库存、顾客配送和制造／供应商流程的人员构成。但不仅局限于与后勤、材料有关的人员。产品设计、市场营销、质量、财务和信息管理都在团队中发挥重要作用。
这个跨职能团队成为战略发展和实施的护航者和关键的利益相关者。它提供了低层管理人员参与发展一体化战略的机会。通过他们的工作，在一个组织中被证明可行的作法可与另外的组织共享并得到改进。它也有助于个别组织的目标与整体目标相适应，而且没有重复。顾客满意度评价体系得到改进，而且复杂的评价方法转变为业务人员更容易使用的方法，例如按顾客约定期限送达货物的百分比。在欧洲和美国，团队之间通过合作，使用改进的运输方式消除存货的梯次编队。信息被用来改善业务单元之间的存货共享，资产循环利用的作法在业务单元之间共享并受到鼓励。
在整合供应链的同时，公司正在发展一个总体商业模式。这一尝试的重点在于把施乐重新定位为一个顾客至上、重组业务流程的跨职能的组织。存货管理和后勤被认为是高度领先的领域。虽然这并没有包括供应链中的所有流程，但作为促进供应链一体化的杠杆和动力来说已经足够了。
流程设想
总体流程设想的原则可以细分为存货管理和后勤领域的具体职能。这也有助于提供实施行动所需的细节。[page]
（图四）
包括总体设想的原则以及它们如何影响后勤领域的过程要素。这些原则构成了在这些流程领域战略行动发展的基础。这些流程领域不是组织导向的，而是重在所执行的活动。流程的顺序非常关键。首先，执行顾客订单以及伴随而来的原料内移动是最重要的，使用供应链内通用的语言描绘对顾客的
承诺和相关部件。计划应当受到需求驱动，以便在从顾客到制造产品的全过程保持足够的灵活性。供应链被设计为公司的一个整合部分，重点应放在对资产流量进行管理而不是管理仓库中的存量。
通过比较业务单元中现实的运营情况，可以确认需要进行的改变。这一措施在施乐公司每一个基本资产类别中都得到实施——设备、设备耗材、设备备用件。每一类资产的营销渠道和资产流各不相同。备用件主要被技术工程师用于对顾客服务上。备用件资产的流向是技术人员的存货。耗材不需特殊处理，而且一般通过电话销售渠道提供。设备需要专门的处理，因为包含有敏感的电子元件和机械部件。除了最小的产品，设备一般需要在用户处进行一些调试。
80年代，施乐公司在备用件和耗村管理中做了很多工作，施乐已经或几乎成为行业的基准。在很大程度上是通过在业务部门间的先进经验共享，这一行动受到国际性的跨职能团队的鼓励。尽管这一领域的改进会继续进行，但中央后勤与资产管理集团正是因为在其中担负协调工作而对组织产生重大影响。
一体化战略导致设想中的企业设备网络的发展。需要对流程进行重组以满足顾客对不同类别设备的要求。商用产品、个人产品、小型办公复印机和传真机也需要重新设计以使安装更加容易。这样顾客就可以在需要时得到产品。在产品系列的大批量端（用每月复印数而不是售出数量来衡量），目标是完全按照顾客订单制造产品。在顾客规定时间期限完成这一目标要求施乐公司交换关于存货的信息。
这一战略把产品分销、产品制造和为制造产品提供零部件整合在一起。它对个别组织实践的发展、作为支撑体系的系统建设和新产品设计产生连续的影响。并且设定了管理风格。这一战略如
（图五）
。
流程申的过程改善
施乐在全面实施一体化供应链方面已取得重大进步，但仍在许多方面有待完善。执行跨职能的流程已改变了供应链中人们的思维模式。这一变化使我们取得更大的进展。当前的工作重点放在制造流程和更灵活地满足市场需求的能力上。在能够对顾客需求做出精确预测的环境里，制造过程无须灵活性。目前的环境下需要的是在预测的精确性和制造灵活性之间的平衡。这要求在责任、奖励结构、工厂“布局和系统方面进行重大的文化变革。这一变革不是一夜之间发生的。这也要求重新审视零部件的供应模式，不仅要着眼于一级供应商，也要着眼于一级供应商的供应商，依次类推来获得最大的利益。
在整个制造过程中，订单完成过程都要进行精简，施乐目前正在进行重组以实现这一目标。为了支持订单流程的改进，我们必须改善信息流以使供应链中所有人都能够高效地进行彼此交流。我们要开始采用销售人员、制造人员、供应商都能理解的一种通用语言。未来能力意味着能改变产品计划流程以确保制造和后勤灵活性。
管理变革
最大的挑战来自于把已确立的合理目标内在化。每一项建议在实施中都经过了整个阶段。首先，目标是使人们确信变革的必要性并且理解需要的变革。下一阶段要求把这一理解转化为正面的评价，并通过引导和扩展使其进入实施阶段。最后一个阶段是让受变革影响最深的人掌握变革的主动权，从而使他们相信这是完成任务的唯一办法。一个允许人们理解变革日程并做出反应的环境将加快实施进程。
施乐目前正处于通过这种方式进行供应链一体化的关键阶段。营销和制造单元高层经理的业绩评价措施已经发生改变，即从职能性评价转向跨职能的评价措施。营销、制造和开发部的经理现在用供应链中总库存占总收入的百分比和总体顾客满意度来衡量绩效。当这些衡量措施成为公司内部业务方式的一部分时，下一步就是用同样方式来衡量后勤成本。即在顾客提供解决方案全过程中发生的成本而不仅仅是只影响一个成本中心的成本。即重视供应链中活动造成的总体影响而不是把它们当做是可单独实现的目标。这一目标结构如
（图六）
。
到目前为止所取得的业绩改善以及今后几年将取得的改善利益于几个基本因素。因为所涉及的问题和问题的解决方案受到供应链中人员的共同影响，所做的努力也是跨职能的。我们曾得到高层管理者强有力、一贯的支持。公司的质量文化以及它对基准的重视，解决问题和质量提高过程与跨职能团队工作的支持，为实施变革提供了有利的环境。它允许来自公司不同郎门的人员使用一种通用语言来描绘、分析、改进我们的流程。可能最重要的是承诺在战略实施的初期就通过短期的流程变革实现某种利益。这一点使高层管理者不至于对变革的进程失去耐心。
这一实施还不完善。尚有许多供应链过程的改进有待进行。我们已经取得了主要的进展，并且我们认识到，就像大多数战略目标一样，我们在参加一场没有终点线的比赛。
美国施乐公司
mathew stenross grabam sweet
（马月才、马越译）
