---埃森哲派出的咨询人员很快到位，人马就安扎在和光当时的办公楼旁边。1997年时只有27岁的埃森哲公司高级经理彭军与和光一方的程雪祥一同担任这个项目的负责人。项目组成员由埃森哲与和光的人员组成，和光还为这个项目专门招聘了人员，现任财务总监程雪祥就是因为有新加坡工作背景、“容易与咨询公司沟通”而被请到和光的。
---双方人员各占一半，全天候投入项目组工作。随着策略、组织、财务、ERP等项目的开展，项目组成员也不断变化，最多时达50人。作为项目负责人，彭军有权直接向吴力汇报。
---根据彭军的介绍，整个和光的咨询项目从大框架上分为三步来走：第一步是从财务入手，堵住企业的出血点；第二步是从策略、组织、流程方面进行咨询，目的是增强和光的体质，让它知道该往哪个方向走，如何走，从而打好发展的基础；第三阶段耗时最长，就是选择、实施一套信息系统，把前面的咨询成果固化下来，也为很多管理措施提供支持。
---财务与预算
---咨询项目从财务入手，的确有些出乎和光人的意料。毕竟，作为老板的吴力首先感觉到的是整个组织不够好——组织结构不对、管理不到位、人员激励有问题等等。而咨询公司上来就看公司内部的财务状况，对吴力而言，这就像病人要在医生面前袒露身体一样，把自己的家底和核心隐私毫不保留地给人家看。
---当时和光的财务状况比较薄弱。由于财务制度不严，很多时候钱到底花多少、怎么花都没有预算，也没有一个全盘控制。有的项目明着看好像是收益颇丰，但是实际上是亏的，还在继续往下做。各分公司各有一套财务规则，报到总部的手工报表经过许多修饰，收益、应收账款、库存都挺像那么回事，在没有审计的情况下，真假难辨。
---在做了财务诊断之后，项目组帮和光做财务上的规范，包括审计、预算等等，完善制度、完善流程、完善规则，基本建立起了一套财务体系。后来和光在这个基础上，实行了分公司财务中立化和财务经理岗位轮换制等制度，基本上解决了财务管理的不规范问题。
---财务方面最“闪光”的是做预算。吴力和程雪祥认为，1997年开始做预算是彭军不可磨灭的功劳。虽然当时的预算都是预算单位的财务经理为了应付彭军的要求而填写的，因没有多少实际依据和可操作性而被大家称作“数字游戏”，但毕竟给和光带来了做预算的概念和方法。到1998年底做1999年预算的时候，公司就要求总经理也参与到预算中来，不过还是“估计差不多”的水平。
---到了1999年底做2000年预算的时候，分公司老总就被整“惨”了。吴力提出：预算是什么？是你在综合考虑目标、客户、策略、流程、组织和资源之后决定你要花多少钱办什么事。为做预算，和光各个分公司总经理由一个集团副总领头、财务总监程雪祥作陪，在沈阳集团总部的会议室里关了10天10夜，就着方便面和火腿肠，几乎每天都开会到凌晨2点。
---在这之前，吴力已经进行了前期动员，以为各位老总都有思想准备和比较深刻的认识，预算3天就可以搞定。不想老总们做出的预算总是过不了关。下面的分公司群龙无首，老总们全慌了神。吴力说：“我宁可在这期间不卖货，你们也要把预算真刀真枪地做出来。”结果老总们返工3次，到第10天才基本合格。这下分公司老总总算明白为什么微软和IBM的经理们做预算像扒层皮下去。这一次做的预算，根据程雪祥的测算，在2000年执行的准确率在95%左右，已经“形神兼备”了。
---物流
---物流可以说是最成功的一个项目。在咨询之前，和光是没有物流概念的，只有储运部。储运部原则上属于集团管理，实际上却受分公司的节制，所以管理极其混乱——白条出库、随意换货已经成为正常现象；由于没有先入先出的管理，很多计算机堆放在库房里无人问津，过时的机型很快就变得一文不值。在埃森哲的咨询顾问眼中，和光的物流不仅管理混乱，而且还缺乏计划性。由于不了解库存情况，货物经常被盲目地调来调去，而且当时和光的运输手段过度依赖铁路，虽然价格便宜，但是服务质量却不理想，货物丢失损坏不时发生，时间上也不能得到保证。
---于是，埃森哲方面一个来自台湾地区的有名的物流专家，在考察了和光的仓库和一些物流供应商后，交给和光一份方案，包括仓库如何布点、应设置几个一级库、是否要设置二级库，还有各种运输手段的使用条件、成本和备选物流公司的报价等详细数据。
---这个方案做得相当完备，当时担任项目经理和物流总监的程雪祥准备大干一场。但是很快，他就发现这个方案也存在一些问题：来自台湾地区的专家经验比较足，但台湾地区土地面积小，分点、布点容易。王守正给和光设了五个大库做中心库位，这是合理的。但是五个大库设完以后，其它地区都实行配送，实际上做不到。比如说在西安设一个库，配送到新疆，一送就五六天，时间太长。再比如说，在沈阳设一个大库管东三省，如果量足够大是可以，但是和光的量不足够大，不能因为一件货物就送一趟，还不如再设几个二级库位。所以实际运行的是修改后的方案：分中心库、二级库、储运站三级。
---修改完方案，程雪祥就开始按照“全国一盘棋”的新运作模式来重新运筹集团的物流。首先，他把分散在各个分公司手中的大库收回，将人员和业务的隶属关系划归物流中心统一管理，使物流中心成为全国物流网络的真正意义上的调度中心，各地的库存情况、货物运输情况，都在物流中心汇总，统筹安排。
---然后，物流中心又对运输方式进行了大幅度调整，大大增加汽车运输的比例。为了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制度，例如将与运输公司谈判的权力收到集团总部，除了物流总监和储运部经理，谁都没有权力与运输公司讨价还价，只有推荐的权利。由于掌握着全盘的信息，物流总监和储运部经理可以利用大量的货运量和空车配货来获得很大的价格优势。最典型的就是从沈阳三好街到火车站，运送一件货物要12元，最后经过三轮谈判以后，一件货物的运价变成3元钱。而从沈阳到新疆与广州那边开电话会议。吴力拿起电话的时候，发觉整个氛围就是等着他拍板下马了。广州分公司经理在电话那头已经掉下了眼泪：“你就不听我们的，别人说话你就听。销售副总裁说了，不管上什么ERP，这月销售不能受影响。你说，这个月业绩完不成谁负责？”吴力当即回答：“你在跟谁说话？总裁和副总裁的话，你听谁的？我宁可你广州公司一个月不卖货，也要给我上ERP。你就是一分钱不卖，本月指标也算你完成。影响以后月份卖货，你说影响多少，我给你扛多少！”系统没在广州地面上栽跟头，其他的分公司上线再不顺利，也没有资格讨论该不该上，又一次“势如破竹”。吴力自称从没有考虑过上系统失败怎么办的问题，他只想着如果这个系统上不去，和光的未来将不堪设想。从这个意义上讲，损失规模最大的广州分公司几个月的销售额和上系统根本不是一个层次上的问题。因为他清楚自己要的是什么，所以表现得尤为“铁腕”。 [page]
---能否经得住变革，考验的是企业的素质。能够“兵不血刃”地跨越几道难关，吴力首推和光“正派的文化”。“文化正派”有多种理解，具体到买咨询，再看看实达购买麦肯锡咨询的案例，我们不妨理解为：咨询在和光没有碰到太多的“政治”干扰。
---麦肯锡在实达留下的痕迹消失得如同阳光下的水渍一样快。对于麦肯锡来说，这恐怕未必是一次不够好的咨询。实际上，麦肯锡在实达走了麦城，某种程度上是因为遇到了内幕重重的企业“政治”。有人分析说，必须从实达集团总裁叶龙多次“保位战”的过程中，看到权力这条主线，才能理解为什么实达的人事更替和股权变动频繁、政策年年变、亏损的盖子一旦揭开窟窿这么大。
---所谓企业“政治”，不过是企业中的人们按各自的利益行事。设计一个标准的企业是相对容易的，但把这个架构套到活生生的人头上去的时候，就可能触及到这个企业最隐秘的部分。要说国外咨询不符合中国国情，这大概就是最大的“国情”。甚至在有些时候，被邀请来做变革的外部势力可能被利用作为新一轮权力争斗的导火索。这时候，咨询失败几乎是宿命。
---据说，联想也购买了麦肯锡的咨询，并且声称，买了咨询却执行不下去的情况，在联想绝不会发生。联想所具有的强大的执行能力，是不是也可以理解成联想内部基本不存在另一个强有力派系的声音？
---一个10年的企业，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走进和光之后，大部分问题和冲突的解决都以商业的理智方式完成了。也有剑拔弩张的时刻：收大库、上系统，说重一些就是“平藩”，但所遭遇的反对基本是就事论事，或者说，是吴力的权威和技巧可以“搞掂”的。
---引入外部变革势力时，先掂量一下“政治”形势，这不是危言耸听。
---集体青春期回顾
---每个人在成长的过程中都会面对青春期的惶恐和迷惘。曾经有个被用烂的词——成长的烦恼。在这个时候，一个人的教导或者一本书的指引，或许会改变某人一生的发展历程。央视的《笑傲江湖》在网上被骂得狗血喷头，只不过就是因为这些30岁左右的人认为导演和编剧亵渎了这本曾在少年时给予自己巨大精神力量的宝典。
---中国的民营企业，大都自80年代中后期以后出世。到今天，数得上的企业不外乎10岁上下的样子，就是已有大企业架势的联想也不过略长几岁。大部分民营企业找准一个市场出击点，加上运气又够好，可以长大得很快。但常常在一下子冲得很远以后，才发现孤军深入、粮草断绝：资金资源、人力资源、管理功力明显不够。
---这些民营企业考虑用上市等办法改善资金吸纳渠道，开始请进各种人才。就像一个少年，所需的不仅是成长期营养丰富的食物，更是对整个生活和世界的看法与方法。这时候，企业有几种方式获得这种思想层面上的提升——或是不断实践不断内省，或是直接购买咨询，或是聘请空降部队到管理层。不能否认，这几条路都曾有人尝试过，都不是一条坦途。
---无论是内省，还是买咨询，或是空降兵的方式，中国民营企业正集体站在摆脱青春期综合症的当口。经过这一轮筛选和淘汰，剩下的将是一批在经营管理上初步解决幼稚病的企业，他们的竞争将站在一个新的起点上。那将是成年企业的竞争。
---大策无形
---企企业战略制订是在对市场和产业走势有前瞻性判断，同时对自身核心竞争能力有准确认识的基础上做出的。和光的两次战略转变展示出这个企业从基本不具备策略能力到以比较成熟的思维方式确定企业新战略的过程。我们认为，这才是埃森哲与和光几年互动所产生的最终效果。
---在埃森哲介入之前，吴力在1997年提出“后向一体化”概念，即把营销的环节抓住以后，后向整合制造和研发环节。当时的考虑是和光以卖产品起家，与中关村的企业相比既无资金优势，又没有技术资本。要想在IT业立足，就要在抓住市场后回过头来进行规模生产。刚开始可以是组装，然后形成自己的品牌，达到一定规模后，再组织研发。那时在吴力眼中，往前向走就是做服务，服务不就是维修和售后吗？有什么可做的？而且当时整个氛围是制造业很辉煌，联想PC成了气候，实达、同创等一拨后起者也跟上去了。同时和光也得到了地方政府的支持，因为政府往往把产业理解成厂房和生产线这样的有形资产。对于当时只拥有市场份额和营销能力的和光，走到这一步似乎很符合逻辑。
---“后向一体化”战略与联想的“贸工技”思路有异曲同工之处。联想成功了，而和光退出了，关于和光此举与联想是“不谋而合”还是“东施效颦”至今仍有争论。吴力的说法比较中肯：是不是“东施效颦”并不重要，关键是看这个策略是怎么做出的。和光当时选择进入制造，并不是在透视行业、透视自己的基础上做出的理性选择，更多地是受大环境肤浅认识的引导和鼓动。而且，和光上市一直没有突破，做制造在资金方面压力极大，后来才在埃森哲的建议下转而与康柏合资生产联合品牌PC。
---吴力开始重新思考。在与埃森哲以及其他业界人士沟通时，“单纯谈战略其实比较少，更多地是谈‘未来的经济形态究竟是什么样’的”。“后向一体化”未必不对，但走通这条路需要的投入和光不能承受。新经济概念诞生后，整个产业形态发生很大变化，制造业的附加价值越显微薄，而服务的空间变得巨大。到1999年和光历史性的“辉山会议”上，吴力决定彻底退出制造，重新确定以分销为主的战略。从制造业的战略撤退并不是那么简单，退出的成本很吓人：外界会觉得这个企业不行了；失败感笼罩内部情绪；更麻烦的是人力物力的资源重新处置所付出的昂贵代价。战略撤退常常是企业最容易死掉的关口，和光虽然有了人员的震荡、资产的浪费和外界的负面反应，不过和光认为如今自己已基本摆脱了阴影。
---吴力加紧活动，希望从外界获得信息来验证自己的这个判断。他在台湾联强看到，联强就是对分销产业坚定不移。而且，联强也扩展到通信、家电的分销，做得非常成功。埃森哲当初引导和光做策略时提出的“核心价值链”思想这时候开始起作用了：和光的核心能力是什么？是拥有在广域范围内进行大宗营销的系统和能力——包括埃森哲帮助建立起来的物流系统、数字神经系统等。吴力通过与各种角色接触，通过对国内企业的实际需求和加入WTO以后国外企业进入中国的需求的了解，得出结论：在过剩经济时代，在研发命脉被国外厂商把持的今天，国内最稀缺的资源就是营销体系，最有价值的就是自己所拥有的营销的核心能力！经过高层的冷淡、争议、怀疑和思路逐渐清晰的过程，为有广域大宗货物营销需求的企业提供服务中立平台的BSP策略就这样出笼了。 [page]
---在即将截稿的时候，我们看到联想否定了自己曾经无可动摇的“贸工技”理论，提出了由一个产品提供商向服务提供商转变的“新联想”战略，而和光的竞争对手神州数码、英迈等厂商也不约而同地把重点放在“前向”。虽然各自的战略名目与内容不同，共同的一点是他们都号住了服务经济的脉。企业的发展战略一定要符合市场变化的节拍，随大势而动，和光在1997年进入制造业似乎晚了一拍，而这一次BSP的举措应该是踩准了步点。由此，我们可不可以这样说，和光用了3年时间做咨询，其实走过了要7、8年才能走过的道路。这才是耗费巨大人力、物力、财力的咨询项目带给和光的最大收获。
---在一群号准了服务经济脉搏的厂商的新一轮竞赛中，和光又获得了参赛资格。但找对方向只是第一步，理性分析BSP的客户群所在、市场对BSP的接受过程、BSP定位如何细分、如何整合联盟力量等等，诸多不确定因素将直接影响和光能否借BSP成功起跳。
---经过3年咨询对和光的重塑，吴力对和光的策略能力和执行能力显得很是自信，这种自信表现在和光还没有在BSP项目中引入大规模咨询服务。吴力说和光已经学会了“一种透视自己和透视行业的方法”，但是和光真的成熟到如此程度了吗？不过，在以上和光未及深思熟虑的问题上，再次引入咨询公司似乎又成为必然。和光到底会独闯联营，还是再次引入外力，吴力又一次面临选择。只有一点可以肯定，那就是如果和光再次引入咨询服务，起点将与上一次有云泥之别。
