谢杏芳从上海外滩大力发球，鲍春来飞奔上富士山的几个台阶奋力接球，而张宁则在美国自由女神高举的火炬射出的一束光芒上侧空翻后将球击出，在紫禁城人群中的林丹望见空中来球后却为手中没有球拍而焦急万分。正在此时，联邦快递送来包裹，林丹喜出望外，急忙打开盒子抄起球拍向前跑去，一个漂亮的后空翻把球击出，飘飞的羽毛球最后被李永波轻巧地接住。
这是，美国联邦快递公司为进一步扩大在中国的业务，再度联手中国羽毛球队而全新演绎的“使命必达”。这意味着联邦快递正在阔步开拓中国市场。
“不可能”是这样创造的
提到“联邦快递公司”，很多人都会说：我知道它的来历，是和创始人弗雷德·史密斯大学时的论文有关。实际上，这只是整个故事的一小部分，甚至可能是最没有创意的一部分。可是为什么只有弗雷德·史密斯将论文发展成为全球首屈一指的快速交付网络呢？
今天的联邦快递，在全球拥有雇用21.5万名员工，业务范围覆盖达211个国家、50000个投递点、671架飞机和41000辆车辆，向各个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务，每个工作日运送的包裹超过320万个。在《财富》杂志全球500强中排名第246位，而且还有更多奇迹正在发生。
想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走。这是弗雷德·史密斯的名言。
“我父亲是一个企业家，在一战后没多久，他开了一家全国性的快餐连锁店拖托之家，美国最早的快餐连锁店之一，比麦当劳的历史还要久。但是我父亲在我四岁那年就去世了，所以，我创建联邦快递的时候，已再不能向他讨教经验了。1965年我在耶鲁大学念书时，已经看到计算机将对整个商业社会产生巨大影响和变化。我当时得出的结论是传统的物流运输将无法胜任计算机化的商业社会。比如对于IBM来说，如果得克萨斯的一家银行想要购买IBM的机器，银行不在乎机器是在纽约还是别的什么地方制造的，他们只关心机器何时到达，以及为了保证机器每日都正常工作，在零件坏了、需要更新时是否能马上收到新零件。因此，IBM需要一个专业的物流运输队伍，无论机器被卖到什么地方，他们都能及时、马上将所需的零件和配置送达到客户手上。而为了能够直接运输这种非常重要、时间紧迫货物，也许应该有自己的飞机。”鉴于当时生活条件的限制，在耶鲁大学导师看来，认为“买飞机专门用来送货”的想法是荒谬，而且绝对没有经济实用价值的。但是一个成功的创业者首先必须有一个引人注目的、伟大的商业创意，这个创意必须伟大独特得足以将你和其他普通众生区分开，因为除非你的产品和服务是前所未有的，否则你个人以及你公司的利润都将很难出类拔萃。
“我用自己和家人积攒的钱建立了一个覆盖25个城市的运输网络，我们租赁了一些飞机，然后开始测试这个系统。在最初的两个星期里，我们的飞机运着空空如也的箱子在全美飞来飞去，1973年4月17日，我们的飞机终于运上了货物——施乐公司成为了我们第一个顾客。开始时，我们提供三种服务：保证当夜传递，第二天运到的降价传递和专项传递。专项传递是指公司传递能够装入用马尼拉大页纸特制信封内的任何物品，并一律收费5美元。度过了创业之初的那段艰难日子后，我们终于看到成效了。
1975年年末，情况开始出现了好转的趋势。公司在1976年营业额为1.09亿美元，纯收入为810万美元。”
“我们为了树立一个突出的形象，使用了大量资金。公司的卡车和飞机都鲜明地用橙、紫和白色油漆，在各大报刊登整页广告，电视上安排30秒钟的广告，强调公司绝对地、确定地负责当夜传递包裹并宣扬竞争对手提供服务的不足之处，这样做不仅是为了吸引客户，也是为了在可能的投资家心中建立一个良好的形象，因为公司一直需要有人不断投资。我是在购买为吸引资本所需要的信用。”
就这样，“买飞机专门用来送货”的梦想实现了。
对此，弗雷德·史密斯却说：“其实，我的人生转折不在于创建了FEDEX公司，而在于越战。因为在海军陆战队三年的连队指挥官战争生涯，让我更多地明白了社会中的劳动阶层，他们是怎么思考、怎么对待生活的？我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官你将要下达什么任务给我？完成任务后我能得到什么？执行任务时我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉？这是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。”
快乐工作源于特殊“法庭”
一般而言，员工每天呆在公司的时间会比在家的时间长，如果员工在公司不快乐，就意味着员工一天中大部分的时间都不快乐，这样的状态下如何能够做好工作？
在联邦快递，这种不愉快的情形并不多见。因为它有一套“以人为本”严格的制度来保障，其中最具特色的一项是员工特殊“法庭”。
如果员工有什么不满意，可以向联邦快递总裁上诉。原来，在联邦快递，员工如果认为自己权益受到直接领导的侵犯，可越级向上级领导提起“诉讼”，上级领导必须在7日内开一个“法庭”，公开“审判”，并作出“判决”，以帮助员工维权。如果该员工仍然不服，可以向更高一级领导继续上诉，该领导同样必须在7日内调查此事并作出处理。
同时，员工还手握一项重权，即每年都要给部门经理打分，分数将作为经理们能否获得晋升的重要参考依据。评分结束后，公司会召开专门会议，讨论员工对部门经理提出的建议，得到可行方案后立即加以执行，而且公司每过一个季度都会对这些方案的执行效果进行考核。这一做法在联邦快递被称为SFA(Survey调查、Feedback反馈、Action执行)，它有效地保证了员工与管理层之间的顺畅沟通、紧密合作。通过调查，联邦快递的管理者可以了解公司目前的环境良好程度；通过反馈，员工、管理层直接见面，按照每一条的分数来确定公司内部哪个地方可以做得更好；反馈后，可以制定一些实际的行动来改善公司的操作环境。这个自我完善系统每一年都执行，每一年都落实改善了很多地方。
除了在制度上对员工权益加以保障外，联邦快递还会定期拿出一定数量的领导岗位内部公开招聘，凡具有竞争力的员工都可通过招聘上岗。每个人都可以比较岗位得失，参照自己的能力和价值取向作决定。公司规定，每位员工每年都可获得2500美元奖学金，这并不包括公司组织的专业技术培训，2500美元只是用于员工自发学习。 [page]
市场在变，客户的需求也在变，如果员工跟不上变化，顾客需求就得不到满足，公司将失去客户、失去利润、甚至失去生存机会，所以联邦快递非常鼓励员工再学习。比如，目前的亚太区总裁初入联邦快递时，从事的是分检包裹工作，他的上司早先也曾是一名递送员。而联邦快递正在中国开展一项经理人培训计划，从一线寻找人才，并对他们进行一年半的培训，再送到国外学习，让他们到不同岗位轮岗，帮助其快速成长，并为公司储备人才。
联邦快递常自豪于它的“紫色血液”，因为它的管理者91%都是内部提升，配合“内部提升”实施的是公司在员工成长上的不断投入，这些做法都源自公司PSP经营理念(即员工People、服务Service?、利润Profit)。
简单解读PSP经营理念，就是我们关心我们的员工，为员工创造良好的工作环境，在工作中给予员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性?让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。
超越对手的力量
古罗马有一句谚语：永远不要去做已经有人做过的事情。尤其是在现代商业社会，更是如此，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。
每天晚上10点50分，位于美国孟菲斯国际机场的“联邦快递”超级转运中心紧张的工作之夜开始了。来自世界各地大约有150架联邦快递的货机，以每小时85架次的频率在这里降落，数千名工人通过机场144个登机门将货物卸下，每架飞机的货物将在17分钟内被卸空，货物将由传送带分别送往信函和包裹处理系统，托运至超级转运中心的传送带上，借助于先进的激光扫描和矩阵式管理，该中心每小时将分拣15万件包裹。经过一系列的扫描与分拣，再将货物按所要去的地区装上飞机，到次日凌晨5点，所有到站的货物将全部装机飞走。就是这样按分秒必争的现代物流程序，联邦快递每年运送包裹总价值达到600多亿美元。
必须用如此速度才能应对众多强敌的竞争，无论在世界的那个角落都是如此，因此，如果你一旦放慢脚步，将很难超越对手，也就是说“打铁还需自身硬”。
在中国加入WTO之后，由于中美间的贸易量大幅度的增加，很多人开始头疼“货多机少”。显然，谁能获得更多中美间的直航权是在竞争中制胜的重要秘诀。联邦快递自从诞生以来就坚持以快为主，拥有最庞大的机队，他们递送的产品也主要是生命周期短暂的高科技电子产品。
联邦快递在中国独资后，“攻占”中国的华南区便是其战略的重中之重。而华南区恰是对手——DHL的最薄弱之处，DHL强在长三角，而在珠三角DHL并没投入重军防守。联邦快递的计划是，率先占领华南市场，并借助华南市场的模范效应，转而北上。在围棋中，这是一步率先占领“金角”的好棋，业内人士表示，布局华南是联邦快递占领中国市场的重要棋子。
鉴于中国经济的快速发展，联邦快递最早购得飞往中国的航权。随着中美航权谈判的深入，联邦快递越来越得到强大的美国政府所带给他的便利。2006年6月，中美航权谈判结束以后，联邦快递已经申请到了每周23班班机，远远超过母公司在德国的DHL。
同时，DHL目前的客户主要集中在电子医药行业，他们需要越来越快的递送速度来供应货物。在传统上，DHL一直以来在欧亚航线上占有优势，例如上海的ABB公司，他们主要的出口地区是德国、法国和亚洲，联邦快递在这条线上少有作为。
而德中的贸易远远没有中美之间多，德国政府也没更多砝码和中国政府谈判。而DHL作为全球性快递公司，虽同样拥有强大的机队，却无法在货物量最大的航线中美航线上发挥作用。一直以来，DHL运送到美国的货物都需要从香港口岸转口，而在上海到东京、从上海大田集团在大田——联邦快递合资公司中所占的50%股权，并收购大田集团用于开展国际快递业务的资产，以及其位于国内89个地区的经营国内快递业务的资产。这样，在中国快递市场刚刚解禁之时，联邦快递便具备了足够的网络实力进入这一新市场。
其实，当初选择大田集团作为合资伙伴时，联邦快递便已为日后进军国内业务埋下了伏笔。进入中国以后，因为国际业务的需要，联邦快递主要的网点和口岸都建在业务量最密集的地区，即外商集中的沿海和中心城市。因此，规模不大、业务模式灵活，并在内陆地区的二三级城市中具备良好网络基础的大田集团，无疑是能与之互补的最佳选择。此外，联邦快递也在尝试通过设立商店投递点的形式进入中国零售业市场。
种种举措，都表明：联邦快递的经营战略正在悄悄地进行着改变。而这种改变在品牌传播的形式上也体现出了相应的调整。与大型跨国客户相比，本土中小企业客户对快递服务的期望值往往有一些细微的不同之处。比如，大客户多数比较看重快递公司的规模和运能，以及持续稳定的递送质量；而中小客户则对价格表现得更加敏感，同时期待更为人性化的服务方式。因此，在新一轮的品牌传播中，物有所值的服务、亲切热情的员工，以及团队互助的工作方式等等都成为了被重点突出的诉求点。
有数据显示，未来10-20年，全球快递业将增长12%-14%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的市场。中国快递业全面开放，随之而来的是更加激烈的竞争。现在，不仅DHL、UPS、TNT等国际级竞争对手纷纷加大对品牌推广的投入，本土品牌EMS也在奋起直追。
对于品牌已经走上健康发展轨道的联邦快递而言，真正的挑战并非来自外界，而是来自自身。随着全球运营网点的不断增加，业务覆盖面越来越广，这带来的不仅是服务上的挑战，更是品牌管理上的难题。只有将品牌的形象和文化在那些发展差异较大的区域之间，成功地加以复制和传承，联邦快递才能继续保持甚至是扩大对竞争对手的领先优势，并对未来的业务发展提供良性的品牌支持。
