亚马逊网上书店创立时候，在订单履行管理方面形成核心竞争力，这种商业模式基本特征是“零库存”，网上书店接到订单，直接向出版商或者分销商定购产品，直接给顾客发货，亚马逊不承担库存，因此没有风险，成本很低，因而能够给予的折扣很高，整合的出版商分销商越多，产品就更丰富，所以就能够获得更多订单，实现更大规模效应。
亚马逊初期的供应链和业务流程都是根据商业模式设计的。
但是亚马逊发现，这种方式无法对供应链、顾客购买信息和伙伴之间的业务进行足够控制。
例如，顾客下一购买10种产品的订单，这些产品需要向5家供应商定购，这个交易是很复杂的。亚马逊给客户选择权，顾客可以选择分5个交货单分别交货，则5家供应商分别给这个顾客发货； 顾客也可以选择只接受一个交货单（假设他是为了把10件产品组合成一件生日礼物），则需要5家供应商先把货发到一个配送中心，整合成一个订单之后发出。后一种情况顾客只支付一次运费，但是对于亚马逊来说，负担的成本却要高很多。
显然，这种业务需要的物流网络是非常复杂的，也是非常独特的，从信息系统到运作特点。亚马逊决定投入巨资建立自己的实物资产网络，并因此成为物流专家。1999－2003年之间，通过自动化和对提高生产率管理最佳实践的不断努力，亚马逊的物流生产率提高了三倍，运营成本由原来营业收入的将近20％下降到10％以下。如此卓越的绩效，让亚马逊开辟了在线订单管理服务，为其他电子商务公司管理网上订单的交货业务。如玩具反斗城等。
亚马逊本身的商业模式也在调整：不再完全追求零库存，而是该用混合方式：对于需求高的产品，亚马逊持有大量库存；对于需求低的产品以及那些无法有效利用仓储空间的、体积庞大或者无规则形状的产品，则交由合作伙伴管理库存。
对于上述所说一个客户订单需要多家合作伙伴满足的情况，亚马逊使用了很复杂的算法，来规划产品的库存水平和库存地点，以尽量减少这种中转发运，同时不断提高这种算法的精度（从满足订单需要出发，即使产品库存完全由合作伙伴承担，亚马逊也需要对库存水平库存地点进行管理的）。当然，告诉客户集中订单所有产品一次发运需要多支付运费，或者分别接收订单可以减少运费也是一种很好的办法。
