面对2003年中国汽车业36%的增长率，德尔福集团董事长、首席执行官兼总裁巴滕伯格说：“德尔福正处于一个绝佳的时机，向所有我们在中国的客户提供服务。”汽车业内专家一致认为，中国汽车的增长势头在今后的3到5年仍将持续，而在未来的7年甚至更长的时间里，都将保持每年两位数——10%到15%的增长速度。巴滕伯格为上世纪90年代初作出的看上去颇为大胆的投资中国市场的决定而得意，同时亦不断强调，“我们不是跳入一个已经发展成熟的市场那么简单”。
面对一个新兴市场的快速崛起，作为全球汽车零部件的领导者，德尔福正在用一种迅速而又渐进的方式来推进自己在这个市场的作为，那就是：用细分的本土化经营方式来巩固自己国际化行业巨头所具有的绝对竞争优势，这其中包括在整车价格不断下探的情况下，为不同整车厂商提供更多的完全相同的零部件产品技术方案。2003年德尔福在亚洲销售收入达到27亿美元，而无论这样的方式能否推动零部件供应商的发展，至少为这个市场提供了一种新的合作价值观念。
启动本土研发能力
作为德尔福集团在中国的第一家技术中心，德尔福中国科技研发中心一期工程预计将于明年6月完成并开始运转，首批将吸纳约500名工程师、科学家和技术人员。去年12月，德尔福宣布在上海投资建设德尔福中国科技研发中心。该研发中心将为全球客户研发零部件，同时为中国本地及外资汽车制造商提供应用系统工程支持。德尔福中国科技研发中心也是上海华资集团而不是那些老态龙钟的老牌英资公司。但奇瑞、中华目前还不能完全算是新老交替的生力军。
对于是否拒绝向那些有仿造、侵犯知识产权嫌疑的整车厂供货，德尔福中国区总裁陈锦亚表示，“从德尔福来说，是客户选择德尔福，而不是德尔福选择客户。我们遵循三个原则：第一是客户选择我们，第二是我们绝不做任何违反知识产权制度的行为，第三是我们要求我们的供应商也必须遵守知识产权保护原则。对于客户之间的争端，从德尔福的角度来说，我们不是法官，不会去评判、干预它们之间的关系。我们始终遵循上面说的三大原则。”
而德尔福公司一贯的做法也表示了他们的态度：在QQ与SPARK的争端中，奇瑞有足够的理由和底气表示自己没有知识产权方面的问题，而通用汽车也不愿意就这个问题继续探讨，那么德尔福就没有产生中断供货的想法。“奇瑞与五菱都是德尔福重要的客户”，陈锦亚说。
应对整车降价的整合
面对上海通用和上海大众超过10%的降价幅度，作为两大客户的主要产品供应商，德尔福是否同样“很受伤”，是外界关注的话题。面对中国市场的整车降价压力，巴滕伯格回答说：“首先降价压力不是中国特有的现象，全球的汽车市场上，客户都在要求产品降价。同时目前全球存在产能过剩的问题，这使得降价压力变得越来越强。这种现象在美国、欧洲、俄罗斯和印度等地都能看到。如果一个零部件供应商不能应对这样的降价压力，就不可能成功。”
巴滕伯格表示，应对这种压力可以有几种方法。一种就是重新设计，通过汽车零部件的重新设计和改进降低成本。另外一种就是行业里普遍采用的精益生产的方式，将成本降低。[page]
关于重新设计，巴滕伯格说：“我举个例子，比如发动机管理系统的控制模块(ECM)，有两个车型，采用两种不同的ECM。我们可以跟客户说，是不是通过重新设计，用同一种ECM为两个车型工作。这需要做很多工作，但好处是把量做大后成本自然会大幅度下降。对我们和客户来说有很多这样的机会，比如不同的车型是否可以用同一种空调系统，同一种气囊等。通过这样的整合和合作，就能够把价格降下来。不论是整车厂还是零部件厂商，大家都认可一个事实，就是消费者需要看到非常经济和有很好功能的产品，希望看到价格下降的趋势。”
前不久，奇瑞和华晨在上海合资成立了一家零部件联合采购公司，巴滕伯格的话让我们看到将来奇瑞和中华可能会在哪些方面采用相同的部件。
是自己直接向整车厂商供应价值链更加完善的系统产品？那些不甘落后的国内零部件厂商开始寻找适合自己的路线。加强研发与整合成为现实的中坚路线，与跨国公司的适当结盟成为优先选择。
对于零部件企业的战略选择，东风汽车有限公司研发中心汪卫东认为，国际零部件供应商十分重视研发能力的建设和投入，如韩国万都、德国贝洱每年在研发上的投入都达到销售收入的6%-7%，同时也具备一整套科学、完善的研发体系，如贝洱的6个阶段7个步骤。在这个行业要想取得成功，如不能投入大量的资金和研发人员，就只有与大公司合资，或者结成伙伴或同盟关系，或者通过并购来加入大的公司。
与德尔福一样从整车集团分离出来的一汽集团富奥汽车零部件有限公司总经理田雨时认为，零部件企业要增强研发能力，要同步开发、超前开发，使整车厂离不开你这个战略伙伴。自己实在不能开发就选择强者，通过合资掌握核心技术，向电子产品、附加值高的方面进军。
也许，促使不同整车厂商使用同一种零部件的内在动力不仅来自于市场的降价压力，更多的是类似德尔福这样的强势技术供应商在市场发生变动时所起到的主导作用。
本土零部件厂商的出路
“17000名技术工程人员，每年20亿美元的研发费用”对那些也试图为不断涌入的跨国公司提供零部件的国内零部件厂商意味着遥不可及，除了提供边角余料外几乎难有作为。
“德尔福还把自己的‘精益生产’体系带到供应商那里。只有当供应商的质量达到国际水准时，我们才会从他那里购买。”德尔福在中国已经有100家三级供应商，巴滕伯格认为这些供应商的质量水平相当不错。现在，德尔福对供应商依然坚持两点，“首先我们要有选择地和供应商进行合作。第二个是培训，德尔福有很强的质量开发工程师队伍，他们可以帮助我们的供应商来提高质量。”
是为德尔福这样的跨国零部件巨头生产产品成为其供应商的一员，还是自己直接向整车厂商供应价值链更加完善的系统产品？那些不甘落后的国内零部件厂商开始寻找适合自己的路线。加强研发与整合成为现实的中坚路线，与跨国公司的适当结盟成为优先选择。
对于零部件企业的战略选择，东风汽车有限公司研发中心汪卫东认为，国际零部件供应商十分重视研发能力的建设和投入，如韩国万都、德国贝洱每年在研发上的投入都达到销售收入的6%-7%，同时也具备一整套科学、完善的研发体系，如贝洱的6个阶段7个步骤。在这个行业要想取得成功，如不能投入大量的资金和研发人员，就只有与大公司合资，或者结成伙伴或同盟关系，或者通过并购来加入大的公司。
与德尔福一样从整车集团分离出来的一汽集团富奥汽车零部件有限公司总经理田雨时认为，零部件企业要增强研发能力，要同步开发、超前开发，使整车厂离不开你这个战略伙伴。自己实在不能开发就选择强者，通过合资掌握核心技术，向电子产品、附加值高的方面进军。
