工程项目在实施过程中，受各种主客观因素和不确定因素的影响，会产生内容各异的变更，这对于任何一个工程项目，都是不可避免的，由于变更往往伴随着索赔，故工程变更是合同管理中最大、最繁重的任务之一。
一、合同管理(Contract Administration)
合同，是指业主与承包人之间为实施、完成本工程所订立的契约。合同中三个相互依赖的要素贯通合同管理始终，即时间(Time)、成本(Cost)、质量(Quality)，所谓的合同管理由三个阶段构成：计划(Planning)→形成(Formation)→管理(Administration)。
1、计划(Planning)
(1)编制计划的目的
它是度量项目进展的基线，帮助确定在合同形成和管理阶段的主要工作和识别风险领域。
(2)编制计划的要素
① 采购安排和采购计划，包括预算、采购内容、采购方式的选择;
② 项目进度表，包括招标、审查和批准的时间，购买货物、工程或服务所需时间，交货时间，试运行时间等;
③ 预算，明确资金来源，因为金额影响采购方式及招标所需时间;
④ 可用的资源，考虑由谁进行采购，是否需要采购专业技能;
⑤ 市场条件，了解市场竞争情况，是否涉及知识产权或专利问题。
(3)编制计划的主要工作
① 对需求的准确定义，使投标人能真实地响应。
② 确定潜在供“货”来源，通过公告、网络、资格预审和供货商数据库等途径。
③ 风险管理计划，风险是因意外事件遭受损害的可能性，合同风险可能是由于低劣质量、延期交付、争议、自然灾害等不可预见事件而产生。计划步骤为：
识别风险领域→分析→重要性排序→征兆→规避策略→落实→评估→形成文件，形成的文件可以是合同条款或专门的合同履行监督方法，按照文件来审查整个过程以降低风险。
④ 确定采购所需的文件，编制相关招标文件。
⑤ 确定采购选择方法，促进最广泛的竞争。
⑥ 制定关键日程表，说明采购工作每个步骤及完成时间，通常用甘特图表示。
(4)更新采购计划
为了更好地按照计划检查进度，更新计划，以反映进度、预算、需求等方面的变化。
2、形成(Formation)
(1)采购程序
需求→需求的定义→采购计划→招标→接受投标书→评标→批准→合同授予→合同监督→支付→结束
需求定义要保证清楚、准确、完整描述产品和服务。
公共采购，遵守的基本原则是：确保经济、高效和透明度;保证对供货商一视同仁;尽可能采用竞争性招标。
(2)合同谈判及授予
合同谈判是就技术、进度、价格、合同条款达成一致的过程。理论上谈判分为以下五个步骤：
① 准备
② 建立关系和相互了解
③ 寻求解决方案
④ 达成一致
⑤ 谈判后续工作
3、管理(Administration)
管理的目的在于确保合同双方履行合同义务。管理的五项主要工作为：
(1)监督控制
监督形式有多样，比如会议、审核、报告、现场考察、检验检查等;通过违约补偿、履约保函、进度付款等方式控制合同的执行情况或是合同终止。
(2)内外沟通
内部包括部门之间的工作沟通，还有合同文件的建档，建档工作便于履约证明、变更管理、审计，也提供争端解决的依据;外部是指会议、报告、合同修改等事宜，也可以通过电话、电子信箱、传真的形式。
(3)变更管理
变更管理是通过对进度、质量与性能、成本的变更形成正式文件并建档，保证对合同的控制。良好的变更管理可以因工作范围的变化引起的成本增加进行跟踪记录，避免超过预算，减少因分歧和争端引起的履约延误。
(4)争端解决
世界上没有完美的合同，然而争端必须得到立刻合理地解决，以保证履约不被中断，除了项目经理、合同监理发挥调解作用外，还有必要引入争端解决机制，在合同中规定仲裁人/仲裁小组或争端审查专家/争端审查委员会，来更好地解决争端。
(5)合同支付
支付包括：预付款、进度付款、最终付款、保留金的支付。
二、变更(Alteration)
从大的方面看，工程变更包括合同变更的全部内容，如工程进展中形成的变更、工程量清单数量的增减、工程质量要求及相关技术标准的变动、法律的调整、以及合同条件的修改等等;从小的方面看，工程变更只包括传统的以工程变更形成的变更内容、如轴线尺寸变动、道路线形的调整、施工技术方案变化等。但工程项目作为一种特殊的产品，单位工程和分部分项工程之间都存在紧密的内在工艺联系，频繁的工程变更既打乱正常的作业顺序、又导致工程项目投资的失控以及引发合同纠纷和争端。
三、工程建设项目变更形成的因素
1、设计不够完善
设计不够完善是导致工程变更的主要因素之一。由于缺乏必要的工程建设项目专业技术、经济、合同等的管理知识、管理经验及管理理念等，在项目建设过程中违反科学基本规律的问题时有发生。比如在设计图纸还不十分完善的情况下，就匆忙进行投标施工，图纸中存在的大量问题，需要在现场解决，这是造成变更的一个重要原因;再则是随着房地产业和建筑业迅猛发展，很多设计单位设计任务饱满，为追求经济效益，在基本资料不全不准的情况下，就匆忙进入设计阶段，致使设计深度不够，缺乏优化设计而出现功能设置不合理。而设计完成后又没有投入足够的精力对施工图进行认真审核，造成土建、电气等各专业图纸缺乏充分的协调，致使施工现场“打架”现象屡屡发生;在施工时频频变更施工图，也就产生了工程建设项目的变更。
2、缺乏严格的职能管理
它是形成工程变更的客观因素。面对内容繁多的各类工程变更，由于缺少对其技术、经济、工期、安全、质量、工艺性等诸多因素的综合评定，在没有制定完善的工程项目变更控制指标体系的情况下，对于工程建设项目变更的受理、评估、确认及变更工程量的计量和变更价款的商定都缺乏规范明确的组织职责、岗位职责和处理程序。项目管理机构对工程变更处理的效果不能及时有效的反馈，也不能对工程变更方案进行有效的价值分析和多方案的比较，将使一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案并非是最好的方案，发生不必要的费用，更严重的是由于缺乏对工程变更的有效评审，甚至会出现一些错误的变更。[page]
由此可见，要控制工程建设项目变更，如果没有一套行之有效的可操作性强的能够通用的做法和程序，是很难控制工程建设项目变更的。
四、控制和加强工程建设项目变更的措施
要提高工程项目变更的管理水平，就要在借鉴发达国家成熟做法的基础上结合我国的实际国情，有计划、分步骤进行实施。首先需要明确合同的变更实质上是对合同的修改，是双方新的合约和承诺，但这种修改不能免除或改变承包人的合同责任。
1、全面落实监理制度
首先在建设项目工程变更的管理实践中按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制，合理区分业主和监理工程师在处理不同属性变更问题上的职责、权限及其工作流程。工程变更必须以原合同为基础，变更范围不能太大，并且要经过严格的审批程序，如果变更太大，须重新招标或竞争性谈判，签订新的合同;其次加大监理对工程变更管理的力度，减少工程变更的随意性，建立健全变更过错追究制度和奖赏制度。
2、对合同变更处理的一般要求
工程建设项目变更管理人员对变更要尽快处理，如决策、等待时间过长或程序太慢，不仅对工程有严重影响，也可能会导致更多的索赔。因变更往往是索赔的机会，故监理/业主应在合同规定的有效期内完成对变更的处理，有时变更是与索赔同时进行，伴随着谈判，就变更费用(单价)/工期达成一致后，才能开始合同变更。
3、工程监理直接参与设计阶段的监理工作
为了维护投资方的利益，国际上常见的作法是监理公司直接参与改正阶段进行全面监督。据专家称：如果一个工程建设项目在设计阶段监理就参与进去，一般可排除80%的错误和不必要的变更;据国外经验，通常没有施工图和竣工图之分，施工图一旦通过相关部门的审批就不能变更。因此改正阶段的监理，可确定优化设计方案和成熟的工艺，提高设计质量，避免在施工阶段发生重大设计变更和安全隐患。从全面质量管理的角度上讲，推行设计阶段的监理，事前管理、预防为主也是科学合理的，值得我们借鉴和学习。
