国内医药行业的招商模式经过近十年的发展，已被绝大多数药企所采用。其主要优势在于能帮助企业在最短时间内，利用各地代理商的网络和资金资源，完成抢占市场、扩大市场份额、加快货款回笼等任务，主要特点是能简化管理、扁平化渠道。
目前，国内药品销售总量的将近50%由招商所产生，业内一直认为招商营销是中国药品营销的一大特色。但综观国际上的药品营销模式，其实招商是一种普遍采用的、成熟的、先进的营销模式，国外绝大部分中小型药企在面对全球市场时，无不是以招商代理模式来实现全球化销售的。
不可否认，招商模式发展到今天，已呈现出诸多弊端，代理商与药企之间的矛盾日益突出，如：药企与代理商最大化利益诉求不同;代理商网络覆盖不全;代理商代理品种过多、顾此失彼;代理商科室推广资源有限;代理商之间窜货;药企的各项服务不到位;药企单方协议让代理商被动;药企招商人员频繁干预并调整代理商的销售区域……因此，药企与代理商都在反思和探索招商模式的创新。近年来，随着国家一系列医药新政的陆续出台，特别是广东药品阳光采购挂网方案成功着陆后，一种以更清晰的药企与代理商关系为主导的招商营销模式已浮出水面，这就是高端物流和招商流程外包。本文重点介绍招商流程外包。
传统招商流程中的积弊令药企负担越来越重
当前，国内药企的营销部门一般都设有招商部，招商部通过如图1所示的流程完成招商销售工作，地区代理商的主要工作流程如图2所示。
新特药的招商与普药有所不同，因其特殊性而对代理商的选择有较高的要求，其代理商可以分为以下类型：商业配送公司;开发性配送公司;专业推广公司;自然人。这些代理商的优、劣势可从表1中得到体现。表1显示，新特药在招商中单纯选择某一种代理商必定顾此失彼。
作为新特药招商企业，一般会选择专业推广公司或自然人，因为他们是目前最直接的“医院销售资源拥有者”。但由于众多因素的影响(资金、人脉、管理等)，这两种类型的代理商多而散，而且鱼龙混杂，即使在一个县级市场，也不存在一个强有力的、所有医院资源的拥有者。所以，厂家在选择省级、地区级代理商时，难度就可想而知了。而且，省、地区级代理商也只能在他们所拥有的医院资源中开发，对其他更多的医院，则只能采用层层分包的方式;另一方面，即使厂家花大力气在每个细分市场上都找到了各家医院资源的拥有者，另一层面的问题——物价、招投标、医保、学术推广、配送、窜货管理等等问题又将浮上来，迫使厂家不得不建立类似如办事处建制的庞大的协销队伍及后勤服务管理机构来提供支持。这样一来，大量时间、人力、财力的耗费，也使得药企与代理商的矛盾层出不穷。
部分流程外包是招商营销中的有益尝试
为了理顺招商模式中现存厂家与代理商之间人员配置、物流、资金流、渠道、招标、开发推广、公共关系等方面的矛盾，使厂家集中精力于产品开发和售后服务方面、代理商致力于产品的医院销售推广上，不少药企进行了大量的、有益的探索，招商流程外包商模式就是其中较为成功的一种。
招商流程外包模式首先确定外包商在法律上与厂家是纯粹的代理关系，其代理工作的主要内容是协助厂家完成对各终端经销商的寻找、洽谈、签约、过程评估及调整;协助厂家完成物价申报、招投标、政府公关、物流配送商选择及协调、货物管理甚至学术推广组织等工作。所以，招商流程外包实质上是将厂家招商流程中(3)～(8)的工作内容和地区代理商(1)～(3)步的工作内容通过外包来完成，在厂家与经销商之间建立信息沟通平台。外包商在销售过程中，并不以自己的名义进货，即不直接从药厂购买产品，只起信息流、服务流、推广流的作用，而资金流、物流、所有权流则通过厂家、经销商(指独立法人医药公司)、物流公司、医院、医生、患者来完成。在经销商完成回款后，厂家向外包商支付佣金或返利作为报酬。具体流程如图3～4所示。
药企通过外包商让真正的终端经销商(医院资源拥有者)站到了厂家面前，通过三方协议，明确厂家、外包商、终端经销商的权利和义务，选择合格的一级配送商和二级配送商，协调物流、招投标、医院开发、学术推广等工作的分工协作;而终端经销商直接面对厂家，让信息沟通对等，避免了以往通过一级、二级代理商而导致的利润层层扒皮现象;厂家通过熟知本市场的外包商迅速完成销售网络的整合和建设，简化了销售管理流程并真正较好地利用了终端资源，节约了大量的营销成本;厂家营销部门能真正转向产品策划、学术推广、售后服务等工作。
所以，通过招商流程外包，能有效解决目前招商销售模式中存在的一些弊端，在物流上简化了药品流通环节，使厂家与经销商平等相待。相信在不久的将来，随着医药新政的进一步实施，现有的一些医药公司和自然人将会成功转型，成为招商流程中专业的外包商。
