Stone(1977)指出在使用税收一破产替代模型决定资本结构时要考虑破产的间接成本。各种机会损失，高信贷成本，客户信任度下降导致的销售、利润下降等都构成企业的间接破产成本。按来源可分为两类：
1、市场份额损失。企业陷入财务危机或被宣布破产后，客户、具有谈判地位的供应商、破产成本人等利益相关者出于自身风险控制的考虑，都会对企业经营采取雪上加霜的行动(Titman，1984;Maksimovc & Titman，1991)。随着境况的恶化，公司能够吸引和留住大部分雇员、顾客及供应商的能力就会下降。财务困境中的高负债企业更容易失去大量的市场份额 (0pler & Titman，1994)。而这部分损失无疑构成了竞争对手的利润。虽然，收益和损失并不一定正好相等，但至少部分是此消彼长的。并且销售业绩的下滑会导致公司经营效率的下降。相反，对手市场份额的增加至少短期内可能会达到或接近最佳生产经营能力。
2、经营效率损失。企业财务承受能力不足，造成各种机会损失。一方面因为债权率来应付现金支付。而持有现金的行为大大降低了企业经营效率，导致公司真正的经济成本上升。例如，一些维修费用的支出已经不能再拖时，实际的维修成本可能已经增加了。另外，大量资产被贱价出售 (Pulvino，1998)，购买者利用卖方的财务窘境以低于资产保留价格的条件获得了有用的资源。因为这些资产多为不动产，所以会导致较高的交易成本 (Kim，1996)。
对于间接成本的估算和界定，至今仍困扰着理论界。因为无法分清究竟是因企业经营效率降低引起损失，还是市场份额下降引起的损失。在早期研究中，Airman根据公司破产前3年未预料的利润损失作为破产间接成本，估计零售业为4.5%，工业企业为10.5%。Wruck(1990)就批评地说，“很难说清利润的损失是由财务危机引起的，还是财务危机是由利润的损失引起的。”在其他的研究中，Andrade和 Kaplan(1998)考察了31起高杠杆交易(High leveraged transaction)，研究财务危机给营业收入带来的影响。结果表明，财务拮据带来的间接成本约为企业价值的10～17%。同时，他们强调这类成本主要集中在企业出现危机后，进入破产法第1 1章程序之前的这段时期内。
间接成本既包括对社会财富的真实损耗，也包括一部分转移成本——被其竞争对手获得的那部分市场份额损失。虽然这部分并没构成直接的资源浪费，但是直接加剧了企业破产的速度。进一步说，各类企业信誉同意对有转机的企业实施债务减免，也许是能改善企业事后境遇的，两者之间的差额构成了经济学上所说的净损失成本(deadweight cost)。只是现实中无法了解企业真实的投资项目收益情况，也随时监督经理人的行为。所以，债权人当然很难做出符合自己利益的有效决策。[page]
