公司治理与决策执行的博弈 随着我国宏观经济的进一步发展，微观方面，做为市场主体的公司，其合理的治理结构不再是公司自己的事情，而越越来越收关注，不仅上市公司，国有中小型企业也凸显治理与执行的矛盾。本文你从一则案例展开，在公司治理的机制中寻求解决问题的途径，治理与决策执行之间的博弈。 案例： 某研究所是一个从事农副产品贮藏保鲜研究的科研机构，c主任决定投资60万元与某县杨第锑矿合作开矿。他指定了一个经营部长负责实施，自己遥控指挥。但是合作方收到投资款后却不能出具任何股权证明，因为锑矿厂根本没有规范的管理，连前期投入到底多少资金也无法搞清楚。进一步的调查发现，开采出来的矿石一部分被抵押了出去，一部分被对方私自卖掉，还有70吨已经也已经由对方和货主达成了交易，只是还没有来得及运走。c主任只好诉至法院请求保护，先后将对方还没有来得及运走的70吨和随后开出的30吨合计100吨锑矿石（时值约十万元）从山区拉回西安。与此同时，c主任对经营部长等人大发雷霆，认为他们执行不力。经营部长等人则感到很委屈，很多事都是c主任自己决定的，要追究责任应当追究决策的责任。但是当c主任被免职时，此项投资依然没有下结论。新上任的z主任急于将近百吨锑矿石变现，在没有确定锑矿含量、没有付款的情况下就让本地的一个冶炼厂把近百吨的锑矿石拉走，而且由冶炼厂的厂长牵钱搭桥筹建另一个“高科技”产品的装配厂，这个冶炼厂的厂长在筹建中将近百吨锑矿石作了别人的担保物。装配厂因技术不过关而流产，研究中心不仅一分钱的矿石款没收到，反而陷入一个债务担保纠纷之中，不得不另外支付数万元的诉讼费用。 在市场角逐中，如果说60万元的投资灰飞烟灭不足为怪的话，那么其中决策者始终认为自己正确，损失都是别人出的错；为了减少和挽回损失却又造成新的损失，不仅无人为资产流失负责，反而把一些补救措施当作自己的政绩而津津乐道的现象不能不令人扼腕叹息。 评析：应当承认，研究所近百吨锑矿石的灭失有市场变化等客观的原因，但是假如有健全的治理机制，完全可以避免类似的损失。 首先，研究所被推向市场是大势所趋，但是在抓大放小的政策走向中，其经营管理则失去了内在的制约。像投资60万开锑矿的决策，根本没有经过研究所领导集体的充分讨论，在职能部门不了解的情况下，只是由c主任向大家作一个通报就决定了下来。如果说我国集团公司治理的弊端主要是行政控制取代产权控制的话，那么像研究所这样的中小经济实体的治理弊端则是既没有行政控制也没有产权控制。抓大放小的政策走向有其历史的必然性，但是在实际的执行中，政府主管部门往往以“放”的对象不找麻烦为原则，即使出了问题，国有资产流失没有人追究。由此可见，公司治理应当随着市场化的进展而加强，而不能简单的抓大放小。 其次，公司治理可以对决策和执行两方面都产生作用，而不是听任两者脱节。c主任决心投资锑矿时，指派经营部长负责此项工作是他个人决定的，经营部长直接向他负责，这就成了他与经营部长的单线联系；对财务人员的派出也是一样，重大事项完全靠个人情感和信誉维系，没有制度上的保证。当c主任下达立即组织冶炼的指令时，财会人员本来应该严格按照财务制度履行现金提用手续，保证专款专用制度的落实。但是执行c主任指令的本能使财务人员诚惶诚恐，在信息不对称的情况下将冶炼款交给锑矿厂厂主组织冶炼，结果让人家钻了空子。 再次，从政策层面上看，对研究所主要领导的监督制约并非没有相关的制度安排，只是因为所有者缺位，没有人对国有资产的保值增值叫真。像c主任z主任的离职审计，原本都是有明文规定的，却都没有人去落实，至少在经费上没有保证，使得相关规定软弱无力。接下来的事情如果听任代理人自圆其说，z主任在处理近百吨矿石陷入官司时，对其“胜算”总是眉飞色舞，好像他自己的执行如何完美。可是他就没有反思到这场旷日持久的官司原本就不应该发生。如果类似于公司治理这样的监督制约机制对资产的保值增值有刚性的约束，无论对于执行还是决策，都是以国有资产的保值增值的结果为导向，无论是c主任还是z主任都不会掉以轻心，碰到问题时自欺欺人了。 在经营行为中，由于利益主体的多元化和不同利益的交叉，其中难免有各种冲突，无论经营者个人如何强调执行，也难以避免顾此失彼的尴尬。相对于单方面强调执行力来说，为了达到决策与执行的双赢，建立健全治理机制更为重要。 治理机制可以为健康的执行力提供制度保障。一方面可以用制度来约束执行者，使得“用人”“疑人”成为一种常态，减少监管盲区。另一方面，治理机制也可以为执行者在执行中坚持原则提供制度依据。既可以防止领导者对执行进行不恰当的干预，也可以防止直线管理之外的相关利益主体钻各种信息不对称的空子。研究所自身监督乏力，合作开矿中连合作方的资产是多少都没有搞清楚，难以形成治理机制，派出的经营部长在其中也就难以适从。 治理机制可以促使执行者对企业的决策增强认同感。有治理机制存在，领导者的决策无疑要经过一定程序，执行者的选拔和使用不能完全由领导者个人的好恶和一时的情绪波动来决定。执行者就要对企业负责而不是仅仅对某个领导者个人负责，治理机制也可以保证执行者有一定的决策参与权和一定的知情权，有利于激发执行者的责任感，更好的认同企业愿景，更好的消除各种借口。研究所投资开矿是c主任自己看好的，派出的经营部长对其前景并没有高度的认同，为了完成任务依计而行，很难有效地发挥自己的作用。 治理机制可以激发执行者的创新意识。在健全的治理机制机制中，执行者的权责利应当是明确和对称的，既不能脱卸责任，也不能心存侥幸，只有努力创新才能更好的完成执行任务。这里的创新就是善于发现问题，积极的解决问题，而不是坐等上级给出现成的答案。研究所接任的z主任处理锑矿石以为是无本生意，在执行中似乎并不担心资金回收的问题。有关人员也没有及时发现其中的风险，一切都等着z主任一句话，往往是先做经营决定，再作技术性的验正，在执行中难以发挥自己的创造性。 然而，我们说治理机制更重要并不是站在决策者的角度而是站在所有者的角度。作为国有企事业的所有者，不能再超脱于决策与执行二元结构的思维模式之外，需要体现所有者的意志，形成治理、决策和执行三足鼎立的稳态。只有这样，才能促进国有资产的保值增值和国有企事业单位持续健康的发展。 由此可见，公司治理作为一种制度性的长效机制，对公司的长远发展无疑有这重要的作用。有时与决策执行的矛盾并不减损其制度价值，明智的领导者是将二者统筹于制度本身运作机制和具体程序中去，使之相辅相成、相得益彰。（采写：曹晓宁）[page]
