一,能否财务控制是企业集团成败的关键
企业的标志,主要为销售收入,利润总额和资产总额;相反,失败企业销售收入,利润总额和资产总额逐渐萎缩,走向破产或被重组.决定企业集团成败的因素,最关键的是集团内部能否财务控制.
从财务角度看,企业的创利过程,实质上是以资金为主体的资源配置与运动过程,即从资金筹措,资源配置,到资金与资源的调度,使用,价值增值,分配,再投入,周而复始.良性的资源运动过程,是在主体控制下的,内部各层级间规范运作,进退有序的过程.从单一法人企业来说,资源运动简单,企业人容易控制.企业集团就不然了,它是由多行业,多层次法人组成的庞大企业系统,集团所拥资源分布于各层级的企业,中间环节多,管理链条长,而且各子,孙公司内部又构成独立的资源运动,这给集团的总体控制带来难度.企业集团要在外部竞争中较强的竞争力,集团母公司总体规划要求对集团范围内的资源配置,财务控制.比如,母公司可以某种需若干子公司合并为1个子公司,也可以需1个子公司分立成若干子公司;可以需要某些子公司投资,也可以需要投资甚至撤消某些子公司.各级子公司的资源运动以集团总体资金运动安排为前提,服从,令行禁止.否则,母公司放弃控制权,任由各子公司自行配置资源,各行其是,各自为战,那么集团是一盘散沙,总体竞争力.1999年的广东信托银行破产案,1996年英国巴林银行倒闭案和1997年香,港百富勤公司的清盘,都给股东,债权人和社会严重损失.还有像1996年破产的西安无线电一厂,曾是国内彩电行业最早的生产厂家,年利税曾达千万元;2001年8月破产的湖南湘潭电缆集团,拥有28户子公司,曾位居全国500家企业.原是经营状况的企业,甚至是百年老企业,为会突然垮掉 主要原因失控,集团(企业)内部的财务控制和监督手段去防止这类事件.企业集团的者,应当从事例中吸取教训,改进和内部财务控制与监督.
二,企业集团实施财务控制与监督的主要
企业集团管理要求和国内外企业集团的经验,笔者,企业集团要内部财务的控制和监督,应着重抓好财务预算控制,重大资本与财务控制,财务总监制度实施,财务检查与审计监督等几个.
(一)财务预算控制.
财务预算,是企业集团对所辖时期内资金运动所作的安排,也以货币对时期内资金和投放,收入和支出,企业经营及其分配等资金预测的.它是在财务预测,财务决策基础上的,事前控制的财务管理手段,国际上通行的强化企业集团内部科学管理的方法.
财务预算由总预算,预算和预算编制说明几组成,总预算反映企业资本营运和财务活动的总体状况,其为预计资产负债表,预计利润表和预计现金流量表,反映企业预计的资产负债,权益,损益和现金流人流出情况.预算反映企业某一的经济活动,如分产品收入成本预算,分产品反映销售收入,销售成本,毛利情况;产品成本预算,分产品反映产量,直接材料,直接工资,制造费用等成本构成;销售费用预算,反映企业在销售产品,劳务过程中的费用情况;管理费用预算,反映企业行政管理为组织和管理生产经营活动而的费用情况;财务费用预算,反映企业筹集生产经营所需资金规模和而的费用情况;投资收益预算,反映企业股票投资,债券投资,对子公司投资收益情况;重大资本支出预算,反映企业购买固定资产,投资子公司,基建项目,购买专利等支出情况.编制预算,集团公司可以所属企业的生产经营过程,工作的权.
财务预算编制是一项系统工程,需要统筹规划,精心组织.预算编制要以集团发展战略和子公司功能定位为前提;以先急后缓,统筹兼顾,量入为出为原则;自上而下,自下而上,上下的编制.
财务预算一经下达,即经营和任务,需.母,子公司都要预算的严肃性,中不作.特殊情况需作的,要程序报董事会审批.
母公司财务要注意预算情况的监控,旬,月,季的预算情况报告,中的问题并分析,预算的问题,要报请集团公司主要解决.年度终了,集团公司应组织对所属企业预算情况考核,基础上对企业效绩评价.考核评价结果,对子公司人奖惩,任免的依据.
集团总部财务预算的管理,可以对子公司及分支机构的主要财务活动实施控制和监督.
(二)重大资本与财务控制.
子公司所处的局部地位和自身利益所决定,考虑或决定事情不可的会带有局限性.整个集团发展战略和资本经管的安全,规避风险,失误,集团公司应企业重大资本与财务报批制度,即凡属重大资本与财务均需经集团总部审批后才能办理.企业重大资本与财务,包括重大投融资,对外担保,合并,分立,转让,中外合资合作,公司制改建,注册资本变动,工资制度,财务预算,资产损失等.
1.重大投融资.包括投资和融资,投资又包括股权投资和债权投资.现实中,重大投融资已子公司转移资本,逃废债务,企业风险,国有资本流失的渠道.集团总部严加控制.其主要措施是额度控制,即限额项目报集团审批.集团审批时,主握两点:投资项目符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位;项目可行性.批准的项目,还要投资项目决策者和实施者应承担的责任.
2.对外担保.企业对外担保,了或有负债.在现实中,或有负债现实负债之后,往往难以摆脱责任,从而资产损失.即使设法逃避连带责任,也会牵扯精力,企业经营.《担保法》规定,已设置抵押,质押的资产用于投资或产权(或股权)的转让,也会在程度上企业的资本营运.,集团公司对担保应当的管理制度和责任追究制度.所属企业原则上不准对外担保,特殊情况需要对外担保的,要报集团公司审批.集团在审批时要考虑被担保的资信和偿债能力,如将上市公司国有股用于银行贷款和发行企业债券质押担保,超过该上市公司国有股总额的50%.
3.合并,分立,转让,中外合资合作,公司制改建.,均属于企业资本重组.在审批中注意三个原则:国有资本不流失;企业发展有后劲;职工能够妥善安置.
4.注册资本变更.对企业注册的国有资本(即实收资本)应保全原则.子公司要变更注册资本,报集团公司审批.
5.工资制度.子公司制定或变更工资制度,应报集团公司审批.子公司的工资制度,集团公司应当政策和投资人合法权益不受侵犯的原则审批.
6.资产损失.资产损失,包括坏账损失,存货损失,股权投资损失,固定资产损失,在建工程损失,担保损失经营证券,期货,外汇交易损失等.资产损失,应当程序:核实损失,基层应当足以说明损失事实的资料证据,对损失的资产项目,金额予以确认;查清责任,集团公司应组织人员对资产损失的责任检查,属于违纪的损失,应当法律,行政法规党纪政纪的规定,对负有直接责任的主管人员和人员予以处分;企业内部资本与财务管理办法规定审核核销.[page]
(三)向子公司派出财务总监实施财务控制.
财务总监委派制,是世界各大跨国公司财务集权管理的.因事前控制性,审计经常性,反馈性,专业性和独立性等特点,可使企业集团实施的财务控制.
子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司.其人事,工资福利关系在集团总部,对其考核培训亦由集团公司.财务总监的职责主要是:(1)组织派驻企业财经法规和集团财经制度,本企业,制定必要的财务管理规章制度,并组织实施.(2)组织编制派驻企业财务预算,决算,利润分配或弥补亏损方案资金使用调度计划,费用开支计划,筹融资计划,并批准预算,决算,利润分配或弥补亏损方案和计划的;拟订年度经济指标并下达后的考核;拟订年度利润(或管理费)上交指标并组织下达后的收缴.(3)组织会计核算,审核派驻企业财务报告,确认其性,报送集团公司和派驻企业.(4)派驻企业资金使用和调度,贷款担保,对外投资,产权转让,资产重组等重大决策.(5)和制止派驻企业违反财经法律,法规的和资产损失的经营,并向派驻企业和集团公司报告.(6)向集团公司报告子公司的资产运作和财务管理情况,并集团公司的质询.对重大经营管理活动情况要向集团公司报告.(7)派驻企业资产运行的监管和绩效评价,防止资产流失.
派出的财务总监要求有较强的组织观念,的财经知识和财会专业知识,的财会工作经验.集团公司要组织对派出财务总监的述职和考核,激励和约束机制,派出财务总监在财务管理与监督控制应作用.
(四)强的财务监督机制.
财务监督机制主要由财务检查与内部审计两个构成,分别由集团公司财务和审计从不同角度对所属企事业财经纪律,财务收支和经营管理活动所的内部监督,目的是问题和解决问题,企业集团既定平稳运行与发展.
1.财务检查.即主要由集团财务组织对所属的财务检查.检查是:财经法规,政策的情况;经董事会批准的公司重大经营计划,方案的情况;大额对外付款,投资,借款,担保情况;固定资产的报废,报损,核销及出售情况;经济合同签定和情况;所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况.财务检查可不.检查出的财务问题,要求纠正并限期反馈纠正情况.涉及个人责任追究问题,按规定程序.
2.审计监督.说财务检查是内部监督的道关,审计监督内部监督的道关.广东核电集团有限公司等的经验,集团审计可将集团不同的,所属企业的遵纪守法情况风险评估,然后审计单元清单,安排循环审计.风险较高的和,1～2年审计一次,风险较低的和3～4年审计一次.内部审计工作的是评审某项目或对财经法规和集团内部制度,决议,决定的情况,并改进的要求,以控制,管理.
,有些企业集团将财务管理与审计监督机构合一,做法的长处是少设,缺点是在财审部人员编制紧张的情况下,将主要精力用于会计核算和财务管理,审计监督经常,基层企业财经法规和集团内部规章制度情况反馈,程度上了集团控制能力.问题,应当对内部监督控制机制.应的措施是:(1)将审计监督职能从财审离,成立独立的审计,并配备职业道德和能力的人员,从而在组织上为内部监督;(2)新成立的审计直接在总经理下工作并对总经理,以便排除干扰,审计工作的独立性和权威性;(3)由审计对本级和所属企业财经法规和集团内部制度,决议,决定情况经常性检查,并反馈检查结果;(4)检查出的性问题,由审计督促纠正,严重违纪违规并严重后果的,应由公司对责任人严肃,以法规制度的严肃性.
,主要是谈集团公司如何对所属企业实施财务控制问题.当然,在实践中也要注意好集权与分权的关系,要规范母子公司,健全规章制度,按制度办事.集团母公司子公司的经营活动,也不可违反规定,滥加,以免下属企业无所适从.
延伸阅读：财务管理制度
