要想拥有绝对的竞争优势，不能将公司身份特征仅仅建立在容易模仿的商业战略或经营体系上。商品和服务越是相似，管理者越是应该建立一种不易于被人模仿的竞争优势，也就是我们所称的身份特征系统
我们正经历着一场全球范围的变革。这场变革之前，所有的个人和组织机构对其身份特征一直都有明确、清晰的认识，他们知道自己是谁，也知道别人如何看待自己。而现在，对于个人、国家甚至整个现代社会来说，“身份特征”一词开始变得越来越让人难以理解了。
对于社会各个阶层，尤其是商业领导者来说，这场变革的意义十分深远。从某种程度上说，尽管在宗教、教育或其他人类服务组织中的身份特征问题和身份特征危机具有潜在的一致性，但人们并没有对此感到非常意外。相反的是，人们可能认为企业因为具有很强的经济取向，它们会或多或少地对身份特征问题有一定的应对能力。
但事实并非如此。有证据表明，在身份特征时代，所有的企业都面临着身份特征问题。它们没有完全理解身份特征问题的关键所在，并时常因为不知如何处理身份特征问题而苦恼不已。
界定身份
什么是身份特征?为什么管理者应该关注它?要回答这个问题，我们需要先来看一看美国的老牌公司可口可乐。
自从1997年极富领袖魅力的前首席执行官罗波特·高兹耶达英年早逝之后，可口可乐的部分市场份额就被百事可乐抢占了。股东们对此表示不满。《财富》杂志提到现任CEO内维尔·艾斯戴尔对可口可乐400多万股东中的一位的谈话。
“下个月，可口可乐公司将庆祝它120周年华诞。120年前，某个人在雅各布药店用一美元购买了药剂师彭伯顿的杯中灵感。而今，每天都有十多亿消费者在生活中享用可口可乐。可口可乐给他们带来了欢喜、乐趣和新鲜感。但是，我们知道曾经保证我们持续发展了120年的东西并不足以支撑我们未来的发展。”
艾斯戴尔提到了公司的高层管理者和董事会已经达成一致意见，将不会对除了饮料之外的其他行业进行多元化投资，并致力于建立一家生产不含酒精饮料的公司。同时，这家公司将会增加产品种类，以满足消费者的特别需求。这听起来好像并不是很大程度上的改革，但如艾斯戴尔所说的，对于可口可乐公司而言，这已经是一嘲革命式变革”了。
对于我们来说，他们正在处理基本的身份特征问题：作为一家公司，我们是谁?我们的消费者如何看待我们?在未来我们的身份特征将使我们发展到什么样的程度?可以肯定的是，这些问题的答案有战略方面的内涵，但是它们确实来自更深层次的东西公司身份特征，来自公司内外对公司身份特征本质的共同理解。
正如一个人的身份特征可以通过性别、国籍、社会团体、教育文凭或专业技术来确定一样，一家公司的身份特征维度，也是由多种因素决定的，比如它的核心业务、知识基储国籍、经营理念、一个富有传奇色彩的创始人、公司治理结构，或者是这些因素的组合。关键的利益相关者会认为，任何关于公司的核心的、持久的、与众不同的方面都是公司身份特征的一部分。因此，确定不同身份特征的权重和突出性可能会在很大程度上将一家公司改变为另一家公司。
事实上，2007年5月可口可乐已经宣布它有意斥资41亿美元收购格拉西奥，这是一家生产添加维生素和矿物质的保健水企业。即便这样，一些分析师仍然想知道艾斯戴尔和他的董事会是否太保守了，以至于未能打破传统。但是艾斯戴尔和他的团队却一直在斟酌，可口可乐公司多大程度上应该改变，多大程度上要继续保持原样。他们过去所依靠的模式是由单一的可口可乐扩展成一系列的饮料产品，他们想知道这种模式是否有利于保持公司的生命力。
针对这起收购案件，安德鲁·马丁则在《纽约时报》写道：“收购格拉西奥对于公司来讲是一个里程碑，因为之前公司从来没有接管过一个这样庞大的公司。”
身份是一种系统
再来看一下这些各不相同的公司，比如宜家家居、英国美体小铺、棒奥陆弗森、哈雷-戴维森、美国西南航空公司、星巴克咖啡、本安杰瑞冰激凌、麦肯锡和丰田公司等。
与可口可乐一样，这些公司都依靠不断增长的服务和商品在竞争激烈的市场中发展着，成为各自行业中全球的领跑者。它们持续保持领导力和优异业绩的秘诀已经在大量著作、文章以及案例中被反复研究过，甚至形成了一个专门研究商业成功因素的“市潮，例如：战略创新、卓越的执行力、先进的人力资源管理、有效的知识管理系统、客户关系管理、品牌创意、魅力型领导、有凝聚力的企业文化，以及有效的供应链管理等。
但要指出的是，没有一个因素可以成为所有企业成功的原因。以美国西南航空公司为例，它的成功是因为它的低成本经营模式，还是定位于特殊地理位置的市惩路线?是它的品牌和市场战略，还是以人为导向的人力资源管理?是它有令人愉悦的文化氛围，还是创始人的个人魅力?答案是上述所有因素共同作用的结果。
再来看一下丰田。它的成功并不只是因为被广为称赞和效仿的精益制造系统和产量驱动战略，答案仍然是所有因素共同作用造成的，它们一起被称为“丰田之路”。
由此可见，这些公司的成功并不是因为某一个单独的因素，而是所有因素聚集在一起并且互相支持的结果。换句话说，成功是系统的、有深度的，而不是一种肤浅的表现。否则，许多竞争者都可以效仿并赶超丰田、宜家、星巴克、麦肯锡或美国西南航空公司。
这些公司始终将它们的竞争者远远抛在后面，其原因就是在过去几十年里对公司内外的支持者保持了始终如一的表现。这使得它们不同于竞争者，很难被模仿。
比如，虽然许多西方管理者都喜欢学习丰田公司的精益制造模式，但这很难效仿，因为它不仅仅是生产的一部分。你可以复制丰田的生产模式，但是你无法复制丰田已经在员工、消费者、供应商、销售商以及投资者心中建立的特有身份特征。
这些例子也表明，随着技术和行业的日趋成熟、产品和服务的日趋相似，要想拥有绝对的竞争优势，不能将公司身份特征仅仅建立在容易模仿的商业战略或经营体系上。商品和服务越是相似，管理者越是应该建立一种不易于被人模仿的竞争优势，也就是我们所称的身份特征系统。
双面效应
美国戈尔公司是一家制造戈尔特斯面料的公司，它几乎没有广告或公司品牌宣传方面的预算。但是，公司却享有来自公众的大量的、正面的免费宣传，这主要得益于它一直在美国和欧洲的“最佳雇主”排行榜中位居前列。
作为一家中等规模公司，戈尔连续18年在《财富》杂志每年的“100家最佳雇主”的评选中榜上有名;在英国“100家最佳雇主”的排名中名列第一;2005年德国“50家最佳雇主”评比中，戈尔综合排名位列前十，在中等规模公司中排名第五。
正如你所看到的，公司身份特征会成为一笔真正的财产和一项强大的力量来源，因此并不需要太多的公关专家来帮助宣传公司的正面身份特征。但有时它也会成为负债，成为公司潜在的致命伤。
美国数字设备公司的微型电脑曾挑战了IBM在计算机市场中至高无上的霸主地位，但在1998年，人们却发现苦苦挣扎的DEC被所向无敌的康柏公司吞并了，并裁掉了原有53500个职位中的15000个。到2007年，无论是作为公司实体还是公司品牌，DEC都不复存在了。DEC在20世纪六七十年代建立的始终如一的、持久的、独特的公司身份特征变成了自身无法摆脱的困境。
因此，公司在身份特征方面保持几种关系的制衡就十分必要。劳伦斯和罗尔施在他们非常有影响力的《组织与环境》一书中提出，有效的管理要求公司结构在分化与整合之间保持一种平衡。身份特征的分裂，是指伴随公司组织变大、变复杂，身份特征体现在组织的不同层次上的过程。聚合，是指子单位由于感觉是属于一个共同体而紧密地结合在一起。
当聚合和分裂两种力量相互碰撞时，公司需要加以平衡，并适当地进行改变。正如麦肯锡、宜家家居和苹果电脑等公司所做的那样，不管它们位于世界的哪个地方，这些公司的员工都与自己的母公司紧密地联系在一起。
需要指出的是，管理者应该理解和接受一定程度上的分裂，因为分裂有时是不可避免的。我们注意到，在一家法国跨国公司里，北美的员工在若干年内会一直与他们当地的附属企业保持密切联系，有时甚至会延续到被法国母公司兼并后的几十年。这就使得法国方面总是抱怨美国人对“团体”缺乏忠诚和承诺，而美国人则认为法国的母公司在地域和文化方面过于冷漠，看起来更像一个排他的组织。
因此，为了使多种身份特征在同一个组织中得到发展，领导者必须保证不同的身份特征层次都能在公司整体中得到展现，并且使它们之间相互适应融合。这样就可以使同一个员工既能与专门的团体、生产部门紧密结合，又能与公司整体紧密结合，甚至这些身份特征还能相互支持。
公司身份特征高度聚合的话，它在员工中间就有很强的凝聚力，这可以使公司有畅通的沟通系统、内部的协调机制、共同的目标、更多的让步，以及在困难时的奉献精神。而如果公司身份特征分裂，他们就不得不更更费力地工作，以协调好子公司与母公司的战略和行动。
公司身份特征聚合和分裂对公司有很重要的现实意义。管理者要能平衡身份特征分裂和聚合的关系，必要时既要促进和维护本来的身份特征，也要加强共同身份特征，以保持归属于同一个目标的集体感。
