近年来，不断暴出国有企业丑闻,显示出国有控失效问题。国有控股公司集团庞大，母公司对子公司的控制相当重要。
一、国有控股公司概述
国有控股公司是一种集团型的企业，典型的如中国移动公司。国有控股公司治理应属于集团公司治理，集团中母子公司的关系是建立在母公司对子公司控股的基础上。由于母子公司有各自法律意义上的独立性，它们之间完全有可能存在利益目标冲突，加上信息不对称的客观存在，集团公司治理的首要任务是设计出实现母公司对子公司有效控制的制度安排。所以，国有控股公司治理的中心问题是设计国有控股公司对子公司的控制机制。
国有控股公司控制的实质是处理激励和约束的协调问题，最终表现为投资者对经营者尤其是控股公司对子公司的激励和约束上，是一种人治基础上的法治。所谓人治是指以人本主义为出发点，尊重个人的积极性和劳动;所谓法治是指从制度设计上解决激励与约束的矛盾。完善的控制是实现国有控股公司经济价值的根本保证和先决条件。国有控股公司的控制模式是公司治理的重要构成部分，也是至关重要的部分。
如何进行有效的制度设计，来保证母公司对子公司进行有效的控制，是国有控股公司治理成功运作的关键。母公司控制子公司的手段主要有股权控制、人事控制、财务控制、战略控制、决策控制、文化控制。其中前三个控制手段组成了国有控股公司控制体系的核心手段。
二、股权控制
控股公司对子股权是公司控制的法律基础。股权控制是基础性的控制手段，其他都是衍生的控制手段。股权控制一般分为两类：绝对股权控制和相对股权控制。所谓绝对和相对都是指国有控股公司拥有的、有表决权的股份占该公司的比例。按照一股一票的原则，拥有子公司51%的股权为绝对股权控制。而在股权分散的情况下，只要取得某一公司相对多数的股权就可以实现控制。具体需要达到控股的份额视股权分散的程度而不同。在拥有少数股权的条件下，可以通过对公司章程中有关表决权的特殊规定实现对子公司的控制。比如一般规定优先股没有表决权，特殊的持股者(如有明显的资金、技术、无形资产、市场渠道、管理经验等方面优势的股东)有加倍甚至更高的表决权等。所以，掌握加倍表决股权，就可以用少量持股实现控制。
三、人事控制
对子公司包括董事、总经理等高级经营职位的控制进而对董事会的控制是控股权的延伸。拥有控股权是人事控制的基础，人事控制则是其实施其他控制的落脚点和组织保证，是对子公司进行控制的最基本、最重要、最实用的手段。人事控制主要包括对子公司董事会的构成的控制、对董事会议事规则的控制、对子公司董事长、监事长、总经理等高级经营职位人选的控制，通过人力资源政策和措施对子公司的控制等。
四、财务控制
母公司对子公司控制的最终效果都要反映到财务指标上来。财务控制的目的是掌握子公司的资金状况，并通过对资金状况分析掌握整个公司的业务运行状态，确保控制目标在财务指标的实现。财务决策直接决定了母、子公司的利益所得。母公司对子公司的财务控制主要表现为：一是对子公司财务部门负责人和财务政策直接的控制;二是借助于各种内部关联交易，如转移价格机制、提前或延缓支付、公司内借贷及利息偿还等机制的运作，来实现公司整体目标;三是母公司利用内部资金调剂网对子公司资金供应的控制。财务控制以对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，主要内容包括四个方面：全面预算控制，财务目标控制，财务制度控制及审计控制。
