导读：
摘要:随着市场化进程的快速发展，知识经济蓬勃兴起、业内竞争愈演愈烈、经营风险日益加剧。面对空前激烈的国内外市场竞争和复杂多变的外部环境，物业管理企业要想谋求生存和长期发展，必须以战略决策为先导，强化战略管理。战略管理的重点是战略推进，其核心是战略执
摘要 : 随着市场化进程的快速发展，知识经济蓬勃兴起、业内竞争愈演愈烈、经营风险日益加剧。面对空前激烈的国内外
市场竞争和复杂多变的外部环境，
物业管理企业要想谋求生存和长期发展，必须以战略决策为先导，强化战略管理。战略管理的重点是战略推进，其核心是战略执行。因此，战略执行便决定了物业管理企业的成败。
一、执行力对企业战略的影响
战略是企业发展的源动力，它明确了企业的目标，定义了企业的发展方向。假如一个航海家为了达到目的地，只做了远航前的预备，但没有附之以行动或目标模糊，最终将导致航行失败或失效。同理，企业假如只重视战略，忽视执行力，同样无法达到预期目标。企业发展中，影响战略执行的因素有 :
1. 目标。目标是战略执行的第一要素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行。
2. 忠诚。忠诚是战略实施的一个不可忽视的因素。无爱岗敬业之心，则无执行之意，勉强行事，不如不行，行则生乱。因此，培育对企业忠诚、对领导负责、勇于面对困难、敢于承担责任的员工和团队十分重要。
3. 素质。素质是战略执行的保证。素质主要指专业知识和专业技能，兼备理论与实操能力、思考与行动能力、组织与协调能力。
4. 毅力。大量的实践案例证实，很多企业都有很好的思路、周密的规划、优秀的思维方式，甚至有一套非常全面的设计，但是唯一欠缺的就是：这些企业让自己优秀的战略悬浮于空中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了战略的失败。这里一个很重要的致败因素就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。没有持之以恒的毅力，缺乏一抓到底的决心，自然就不会有成功的喜悦。罗文为什么能将信送给加西亚，其中的道理不言自明。
5. 跟进。公司制定出发展战略后，必须以战略为依托，制定出与之配套的职能战略，如市场战略、人才战略、创新战略、管理战略等，并交由对应的职能部门组织实施，安排专职部门或专人对实施进度进行追踪、检查。否则，再完善的战略假如没有相应的跟进也会落空。
6. 制度。企业要想井然有序地运行，要想有很强的竞争力，绝对不能缺少严格的制度。制度其实就是执行手段，建立制度的原则在于：立足实际、讲究实效。战略执行就是要健全规范运行的流程、制度和考核体系，形成以制度约束人、以程序规范人、以标准检验人的运作模式，让每个人都成为战略管理的推进者。
由此可见，执行力对实现战略目标意义深远。因此，制定战略后，只有坚定地执行，才能让战略真正落到实处。
二、物业管理企业提升执行力应采取的措施
强化培训，增强素质
1 ．加强管理队伍的培训。例如 : 2006 年上半年，广州广电物业管理
有限公司由人力资源部组织策划，以闻名培训大师余世维教授的 《 如何做一名成功的职业经理人 》 光盘为教材，利用双休日对公司助理以上的管理人员进行了专题培训，累计培训时间达 20 个小时，参加人员近 150 人次。培训课程生动活泼、穿插的案例分析紧扣物业管理主题。通过培训，树立起管理人员的四个意识 : 管理意识、责任意识、风险意识、危机意识，拓宽了管理人员的视野，提升了管理人员的思考力和执行力。
2 ．加强专业队伍的培训。例如 : 2006 年以来，广州广电物业管理有限公司针对新接楼盘水电工素质参差不齐的现状，由工程部牵头，对水电工进行了 2 次专题培训，培训面达 95%; 二是从管理处选派 10 多人到劳动部门培训，并取得上岗合格证书，解决了水电工的急需；三是开展劳动竞赛、增强实操技能。通过竞赛，增强了水电工的危机意识，提高了实操水平。
3 ．加强护卫队伍培训，提升护卫队素质。 2006 年上半年，广州广电物业管理有限公司在护卫队伍建设上，一是严把招聘关，对应聘队员的形象、品德、学历、专业技能做了明确规定，不合要求的不予录用 ; 二是把好培训关，凡录用队员一律进行 3 ～ 5 小时的入职培训，并经考试合格后持证上岗 ; 三是抓好轮训、注重实操演练、提高技能。在岗队员除正常操练外，要求每人每月轮训 2 次，每次时间不低于 4 小时。
完善流程再造，推行“三级管理模式”
流程再造，就是使操作流程规范实用，制度易懂易行，责任清楚明朗。针对在岗人员着力解决好“做什么”与“怎么做”的问题。广州广电物业管理有限公司的具体做法是：由专业部门对照 ISO 质量认证体系的相关标准，并结合物业管理企业的实际情况编写提纲 ; 各管理处根据实际需要筛选提纲并组织专人编写后交由专业部门和推进小组审定 ; 对照标准，由专业部门对各管理处分岗位进行运行测试，并做好运行记录 ; 全员培训，跟踪管理、保证运行效果。截至当年 9 月，工程、安全、人事三个专业流程再造工作进展顺利、效果明显，并通过流程再造解决了三个问题 : 一是解决了 ISO 运行体系与实操脱节的问题，增强了有效性 ; 二是强化了运行记录、明确了责任、规范了流程 ; 三是通过流程再造，制定了一套实用性强、专业化程度高、流程明晰的小区管理体系，形成了具有广电物业特色的“三级管理模式”。流程再造，优[FS:PAGE]化了程序、精化了制度、强化了责任、提升了执行力。目前，各专业部门的流程再造工作正紧张有序地推进。
深化
绩效考核，建立“层级考核模式”
深化绩效考核就是针对管理处的年度目标和管理责任进行层层分解落实，实行一层抓一层、层层抓落实的考核管理办法，即在管理处内部推行责任人对专业主管、专业主管对班长、班长对员工的层级考核模式。主要做法是 : 成立专班、建立试点。由物业管理企业考核小组牵头，以管理基础较好的工业区为试点 ; 由工业区对照 ISO 质量标准和考核指标按岗位分解细化、落实到人 ; 分岗位设置日检、周检、月检报表并把每个岗位的工作内容、服务要求、量化指标、考核标准反映在检查报表上；由员工根据工作完成进度天天对照考核标准在日检表上自评打分 ; 各级责任人根据日检、周检、月检报表对下属进行定期检查、考核，并做好运行记录 ; 从个人工资中拿出 20% 进行月度考核结账。以上程序建成了工业区层级考核模式，构筑成“事事有人管、人人有目标、办事有要求、工作有考核”的目标管理机制，有效提升了管理处的执行力。工业区管理处自推行层级考核方案以来，由于职责明确、指标量化具体、考核措施到位，员工主动性显著增强、内部管理明显提升、经济指标增幅明显。目前，其它小区的层级考核方案正以工业区的模式为依托，有计划、有步骤地向前推进。
强化预算管理，实行经济指标月度考核制度 [page]
由财务部组织，主要对物业管理企业年度总体经济指标落实到管理处，再指导管理处按时间进度分解到月，按区域量化到户，实行责任到岗、目标到人，并通过月度考核，进行奖惩兑现，保证管理效果，提升执行力。
固化部门职能
首先，根据公司发展战略，进一步完善职能战略 ; 其次，根据职能战略，合理配置职能部门，对现有部门或人员，该并的并、该减的减 ; 第三，进一步明确部门职责，尤其是部门经理的职责，规范部门工作流程和责任范畴，让每个部门、每个人都能各尽其能、各司其职，做正确的事、把事做正确，切实承担责任、履行义务。
优化资源配置
一是根据职能部门的职责，合理配置人员，力求把合适的人用在合适的岗位上，做到人尽其才 ; 二是加强信息管理、抓好网络建设、实行资源共享，做到物尽其用 ; 三是抓好
资产管理和资本运作筹划，发挥资金潜力，做到财尽其效。
总之，提升执行力是一项系统的战略工程，不可一蹴而就。应针对自身特点，充分发挥职能部门的作用，稳扎稳打、分步推进、一个环节一个环节地突破、一个流程一个流程地落实，方见实效。 □
参考文献：
① 《 精心培育企业执行文化 》 ，光彩物业动态
②《 浅谈执行力与客户关系对物业管理的重要性 》
