一．让绩效考核观念深入员工心中，考核结果与员工的利益紧密相关。
人力资源管理理论强调：员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考核，绩效和贡献才能得以真实反映，涉及员工利益的具体表现包括薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据应主要来自于考核结果。应消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，改进考核不只体现刚性的一面，还应体现考核柔性的一面。绩效考核不是对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按工作岗位形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。并且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的意义就南辕北辙。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力，是企业不可忽视的一个重要主题。
二．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
许多物管企业，尤其是一些中型物管企业，中、高层管理人员，物业管理员及技术人员，保洁、保安的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作具有流动性、创造性，在考核实施上有一定的难度，但也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷或访谈的方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司内部为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
三、针对物业行业特征进行合理考核。
物业企业是追求服务结果也注重服务过程的行业。因此,绩效考核内容与项目设置时,应当尽量对员工服务的全过程进行考核,做到公正、客观的评价员工的工作绩效。不同层面的人员的工作性质、工作范围、工作要求各有不同,对其工作绩效考核的内容、方法、标准也应有所不同,要针对性地进行考核。
考核项目设置上的差别
中高层管理人员可以说是公司的灵魂和核心,考核项目设置应当重点体现工作计划、工作业绩、沟通能力、工作能力、决策能力、领导艺术、团队建设、突出贡献等方面的内容,并辅之遵守规章、敬业精神、个人形象、意见建议、业务培训、廉洁自律等方面的内容。
一般管理人员和技术人员主要是按上级的意图和指令办事,属于上传下达或具体承办的层面,其考核项目设置应重点体现遵守规章、工作能力、工作业绩、沟通能力、意见建议、发展潜力、敬业精神、业务培训、协作精神等方面的内容,辅之个人形象、团队精神、突出贡献等方面的内容。
保安、保洁等基层操作人员主要是通过具体的活动来体现其工作绩效,他们的工作绩效,往往直接影响顾客对企业服务水平的评价。对他们的考核就应当根据其岗位的要求和特点,详尽制订考核标准。主要在作息时间、工作状态、精神面貌、文明用语、服务态度、责任心、敬业精神、个人形象、业务培训、本职工作等方面进行考核。
考核内容与分值设置的差别
考核内容是对考核项目的细化,切忌设置内容空洞,不好操作。中高层管理人员的工作计划项目，应体现提前制定年、月度工作计划,且计划切实可行,有预见性;有严格的措施保证计划实施,计划执行有力并顺利完成等项内容。一般管理人员与技术人员沟通能力项目，应体现与顾客、下级、同级沟通顺畅,沟通效果明显;与上级保持沟通顺畅,能及时领会领导意图等方面的内容。保安、保洁等基层操作人员工作状态、精神面貌项目，应体现上班时间不得看报、聊天、吃零食、打私人电话;不得精神萎靡、办事拖沓、出工不出力、工作马虎、经常出差错;不得发现问题故意回避,不报告、不记录等方面的内容。
考核分值的设置，对中高层管理人员、一般管理人员和技术人员要根据项目和内容的重要程度和主次关系,分别设置不同的标准分值。一般采取项目总分值百分制,考评时进行扣分。考核分值直接与当月工资挂钩。保安、保洁等基层操作人员根据考核的项目和内容的重要程度和主次关系,分别设置不同的奖惩弹性分值。在没有奖惩情况下，分值为100分,有奖惩情况下,实际得分高于或低于100分。考核分值以100分为基准,每高1分或低1分在当月工资中进行一定数额奖励或处罚。
四、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造力和进取心的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。 [page]
五、形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等相互联结、相互促进。
总之，要真正把绩效考核落到实处，物业管理企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动人力资源管理变革，把公司变为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
