近10年来，为构建“建管分离”的物业管理经营体制，行业内的不少有识之士在物业管理企业的体制改革和经营机制创新等方面进行了深刻的思考和大胆的实践，也取得了一些成功经验。笔者所在公司――广州粤华物业有限公司（下简称“粤华物业”）在企业体制改革方面也有一些成功的经验，笔者现结合企业实际情况，就国有物业管理企业的改制问题谈一些体会。
粤华物业改制的背景
上世纪90年代中期，依赖于著名的香港粤海企业集团诞生了一位行业新兵――广州粤华物业有限公司。这是一家具有政府背景的纯国有企业，也是开发商的“儿子”，主要承担着粤海地产集团在国内开发建设的房地产项目的管理工作。当时的“粤华物业”因其“出生”的“家庭背景”，机构臃肿、从业人员危机感不强，过着“衣食无忧”的舒适生活，承担着在“一线”为“老子”排忧解难的重任，既无暇顾及自身核心竞争力的提升，也无须考虑企业的发展问题，具有“名为独立，实难自主”的“建管不分”体制下的典型特征。上世纪末的亚洲金融风暴，令实力雄厚的粤海企业集团陷入困境，广东省人民政府决定对其实施全面重组，粤华物业也被划入待兼并的非主营业务范畴。在管理规模不大，市场知名度不高，综合实力及市场竞争力不强的现实情况下，当“粤华人”要砸烂手中的“铁饭碗”，真正捧起“泥饭碗”时，难免对未来和前途显得信心不足。认真的思索，痛苦的抉择，“粤华人”选择了脱离主体，走自我经营、自我管理、自谋发展的自主经营之路，虽几经周折，但最终完成了国有向民营经济体制和运行机制的重大转折。
如何科学合理地利用转制后的灵活、快速、有效的管理体制和经营机制，在残酷的市场竞争中生存下来、活下去，并逐步做强做大，成为企业改制后摆在“粤华人”面前的首要课题。几年来，粤华物业借助管理体制改革的东风，不断优化经营机制，遵循“苦练内功、外树形象、创立品牌、力求发展”的经营管理思路，通过公开招投标，在管全委托项目从早期的几个发展到今天的数十个，管理规模平均每年以20%以上的速度增长，企业的综合实力也得到了同步增强。
体制改革为企业持续发展提供动力
回首过去，企业管理体制和经营机制的改革无疑为企业的可持续发展提供了强大的动力，具体表现在：
1、自主经营管理体制提升了企业核心竞争力。
虽然隶属于粤海集团时的粤华物业可以“大树底下好乘凉”，但管理体制和运行机制带来的“多头管理、难以自主”等弊端，长期困扰着公司的有效经营，特别是以服务为主导产品的粤华物业，既没有企业生存的忧患意识和市场竞争力，更无法真正做到以客户需求为导向，不断提升公司的核心竞争力。完成体制改革后，粤华物业必须从谋求生存权开始，这也成为驱使公司发展的原始动力。公司充分利用了完全自主权的优势，紧密结合自身实际制定了企业的中长期业务发展目标和实施计划，提出了夯实内部管理、提高员工素质、提升运行效率并实现“经营运行流程化、管理制度标准化、言行举止规范化”的总体要求。“粤华人”充分意识到作为具有一定公共管理性质的服务性行业，粤华物业要在同质化程度越来越高、竞争的白热化程度愈演愈烈的行业竞争中，占据主动、赢得信任，关键是要持续地提升自身的核心竞争力，而核心竞争力的提升源于不断赋予“服务”产品新内涵，取得“人无我有，人有我新，人新我先”的差异性竞争优势。
2、快速的决策机制赢得市场竞争的主动权。
粤华物业在完成体制改革之前，管理决策链较长，经营机制僵化，导致办事审批程序和手续繁琐，运行效率低下，直接或间接地制约着公司的快速运行，加之复杂的人际关系和激励机制的严重缺乏，使企业的竞争意识和风险意识薄弱，难以获得市场竞争的主动权。改制后，公司为了求生存，不能给任何一个人“铁饭碗”，“泥饭碗”的意识促使公司的资产所有者和主要经营管理者，产生出极强烈的求生欲望，这种欲望转化为经营管理的理念显得非常现实和具有活力，充分意识到在惨烈的市场竞争中，必须建立起灵活、快速、果断的经营决策机制。几年来，“粤华人”始终以市场和客户需求为导向，坚持固本强基，不断超越自我；坚持管理创新，适时地调整和丰富自身的管理思路，持续地完善优化经营管理机制，长期坚持和执行以“流程”、“时效”为核心的运作制度建设，从而令粤华的事业稳步前进。今天，关注客户需求、降低服务成本、提高服务质量、延伸服务深度、增加服务广度和创建企业品牌，真正赢得业主的信誉和市场的主动，已经不是“粤华人”的口号，而是真正的实践。
3、有效的激励机制成为企业稳步发展的持久驱动力
在国有体制下，员工的个人利益与其所承担的巨大责任极度不相称，甚至催生了国有体制下的“59岁现象”等。因此，如何建立起一整套相对完善的内部利益机制和同步监督机制，使员工在事实上成为企业的“主人”，拥有“主人翁”的意识和责任感，成为改制后公司所关注的重要课题。公司坚信形成以贡献为主的激励机制，是企业保持可持续发展的原动力，更是企业保持长久生命力的重要手段。几年来，公司在设计并实施科学评价管理干部及其团队的履职效果和效益优劣体系的基础上，通过设立内部期权管理股、累计年金和及时兑现奖励等措施，建立起了以贡献、能力、职位、工作态度和发展潜力等要素，参与粤华物业经营成果分配的科学激励机制，真正形成了员工与企业荣辱与共、利益共享、风险共担的内部利益共同体。并将这一相对公平、合理的长效激励机制，以公司经营管理办法的形式予以“固化”，成为规范公司经营运行的“基本法”。同时，公司还坚持优化完善规章制度的可操作性，增强对企业资产（本）的有效监督，使公司的资产、资本和资源长期处于有效的受控状态，并发挥出最大的利用“效能”。今天，粤华物业正沿着董事会规划的业务发展方向，使内部利益共同体成为牵引公司稳步发展的驱动力，尽快完成从“重规模、重市场”的粗放型管理向“重品牌、重人才、重效益”的职业化管理转化。
4、社会分工的细化催生多元化发展
伴随着国民经济的持续稳定增长和社会文明的不断进步，物业管理行业虽得到了极大发展，但总体来讲物业管理行业的社会地位还不高，物业管理企业仍处于“保本微利”的阶段。在社会进步和人民群众生活消费水平日益提升、社会分工逐渐细化的情况下，物业管理企业如何合理利用和综合开发经营业务的“上下游”资源，注重资源整合的经济效益和业务规模的协调发展，赢得提升综合经济实力的发展机遇，显得尤为重要。粤华物业充分利用了体制改革后自主经营的优势，确立了“一业为主，多种经营”的多元化经营发展战略。根据自身经营业务开展的需要，相继择时成立了含环境治理、机电设备设施维修保养、园林绿化施工养护、房地产营销代理及医院后勤支持服务等多家具法人地位的专业化公司，初步形成了从早期的单一企业包打天下的“纵向一体化”，演化成为各公司专注于最擅长的核心竞争力的“横向联合”，并充分发挥自身的特长，规避自身的不足，降低运行的综合成本，以适应市场，提升公司的整体经济实力。目前，粤华物业所投资的专业化子公司既是公司最有力的专业技术支持方，更伴随着粤华物业的稳步发展，逐步从依赖走上了依托的发展轨道。同时，它们在各自所处行业的知名度不断提升，市场占有率稳步提高，企业的竞争力也得到了同步增强。
