在我国每天都有企业倒闭，在这些倒闭的企业中民营企业占有相当的比例，这说明“体制”下不是决定企业兴衰的关键。企业能否生存，能否具有活力，能否具有可持续发展力,能否具有核心竞争力,不完全取决于体制，即是否是国有企业股份制企业，还是民营企业。
一个企业能否生存,能否具有活力，可持续发展核心竞争力，关键取决于企业的资本、资源能否同优秀的人力资本和人力资源有机完美地结合。人力资本应是多层次、复合性、高效能的团队。对企业而言人力资本应是金字塔型的,最上层是善长资本运营、经营管理专长的精英――脑白金;第二层是既能写,又能说,又有动手能力的复合型经营管理人才――脑黄金;第三层次是敬岗爱业,有一定专业知识,具有较强动手能力的专业骨干――脑细胞。只有有了脑细胞,脑白金、脑黄金，才能形成一个完整有效、功能健全、上下贯通的企业团队,才能发挥脑白金方向盘第一层次，高黄金――发动机第二层次，脑细胞――润清济第二层次的作用。所以资本资源与人力资本的有机完美结合也分为三个层次，第一层次科学的法人治理结构与人力资本的有机结合，第二层次高效能低成本的组织架构与人力资本的有机结合，第二层次是铸造企业团队人力资本与人力资源的有机结合。
科学的法人治理结构与人力资本的有机结合人力资本是企业竞争发展的第要素,人才无疑是企业最重要的一种资产。企业之间的竞争，最根本的是人才的竞争。没有流的人才，就不会有流动公司，没有优秀的人才，就不会有企业的发展与壮大。决定你的企业明天是前进还是后退,是你的企业拥有什么样的人才，而不是你拥有多少资产和体制。人才，以及他们头脑中所有的思想和他们工作的能力是企业最主要的资产。
以海尔、TCL、长虹、三九、联想等国内优秀企业为例，一提到这些著名的企业你就会联想到张瑞敏、李东升、倪润峰、赵新先、柳传志、正是这些优秀的人力资本同企业的资本资源有机完美地结合!才使这些企业从小到大,从弱到强成为国内最优秀企业之。这些企业严格地说都是固有控股的企业。它们的成功足以证明,体制不是决定企业生存与发展的决定因素,决定因素是人。
有人会说它们是碰到一个好婆婆，如果碰到一个坏婆婆试试看。不错,对国有企业来说婆婆确实很重要。好婆婆不是天生的，一个开明的婆婆是靠机制――法人治理结构约束而成的。婆婆有意见要讲话可以通过董事会、监事会,按公司法规允许的运作程序和途径来行使自己的权力。对公司内下属企业张瑞敏、李东升倪润峰、赵新先、柳传志也是婆婆，他们之所以能成为开明的婆婆，除了他们本身具备的优秀人才素质外，现代企半制度和科学的法人治理结构是他们成为开明婆婆的紧箍咒和制度保障。国有企业、股份制企业与民营企业最大的不同之处就是没有主营单位――“婆婆”。那对国有企业来说改制是不是一付起死回生的“灵丹妙药”呢?如果改制只是炒掉“婆婆”没有引人现代企业制度和科学的法人治理结构,这样的改制只能说是换汤不换药，没有多大的实际和现实意义。
一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行及优秀的领导能力。董事会与经营班子里两个侧重不同的机构，董事会是对产权所有和控制的代表机构,他侧重的是投资决策、资本运营，追求的是资本的保值增值；注重的是经营的长期行为。经营班子是资本经营管理，保值增值的执行机构。追求的是经营利润的最大化；注重的是企业经营的短期行为。作为董事会成员应是善长资本运作项目决策、资产(含人力资本)管理的帅才谋略之才。帅才应该是具有战略眼光，综合分析和决策能力；具有动态自力发展理念和一定的超前意识以及强烈的竞争意识；他应对未来经济的发展具有预见和洞察能力及灵活的应变能力，具有领袖天赋酌帅才是公司的最重要的资源。因而董事会应吸收机构法人、专业人士进入。经营班子的成员应是善长市场营销、企业管理、内部沟通的将才，经营班子应吸收善长经营管理的职业经理人进入。董事会与经营班子,一个走资本运营,一个走资源经营,所以严格地说,董事会成员不宜在经营班子任职,经管班子除总经理外,也不宜在董事会任职。
现在一些改制企业,董事会、经营班子两套机构一套人马；董事会就是经营班子,经营班子就是董事会，完全失去了法人治理结构存在的意义。一个企业的机制先进与否，用人问题是最好的试金石，改制后的企业在用人问题上任人惟亲没有被打破，反而为了达到内部平衡用你的人就得用我的人。该出的人照样出不去，要进的人照样进不来，这样的改制能说成功吗?过去还有个“婆婆”监管，现在连监管的人都没有了,一个失去监管制约的权力,能有多大的作为？改制只是一种建立现代企业制度和法人治理结构的途径，不是一付：“灵丹妙药”
高效能低成本的组织架构与人力资本的有机结合在人、财、物、时间、空间诸多因素中，人才是企业发展的关键因素。不但要有杰出的领导人才,更要有优秀的实干人才。中国民营企业大多是家族公司经营模式。他们用人的原则是可靠,没本事不要紧,但是我家族的人用起来放心。你有本事，但不是我家族的人，用起来不放心。在这样的企业里制度对少数人是无效的,这样的环境哪有人才施展才干的空间？这样的企业怎么会兴旺发达？笔者曾听孩子讲过学校外籍老师的趣闻。趣闻一，他上课时告诉孩子们，你们的课桌很窄，做时间长了腿会不舒服的，如果你们感到腿不舒服可以把腿翘到桌子上。趣闻二，我要求你们上课不讲话,你们是做不到的。仅人一个人在上面讲也没有意思，我讲课时，你们可以和前后左右的同学讨论,但不可以隔着个同学去讨论，那样你就影响你前后左右的同学了。
从外籍老师的趣闻中我们可以品味出些哲理,人不是十全十美的，故事需要个宽松的环境。为什么一些大公司渐渐衰败下去，一些小公司却能迅速成长起来？关键就在领导人的用人观念上。如果你在用人时，老是抱着我有钱哪里请不到人的心理，你一辈子也用不到个真正的人才。因为真正有抱负有理念有才干的人，绝不会为了你的一点薪水而唯唯诺诺的。知识经济时代,领导学正成为一门全新的实用的丰富的管理科学。作为脑黄金的部门以上经营管理干部应是将才――谋事之才。不管是从机构设置还是职位设置都要给他们一个方面展才干的空间；在制度化的流程体系下，放手让他们去做事。机构和岗位设置是资本资源与人力资本有机结合的一个关键环节。只有科学合理的组织机构和职务设计，合理的集权、授权、分权，实现责、权、利的有机统一，才能给人才一个真正做事载体；才能实现真正意义上的放权用人。[page]
改制从某种意义上讲也是种放权，是激活生产要素的手段。而我们一些改制后的企业,小到50元的票据都要经过总经理的审批。有些企业改制成了员工的负担,你要想在这个岗位干就必须按岗位级别认购企业股份,一个部门经理就要认购40多万元,没钱从工资里扣。像这样的改制能调动企业员工的潜在积极性吗?
放权用人的积极意义一是可以充分调动部属的积极性,使部属放开手脚干工作。二是可以克服部属对领导的依赖思想,激发其创造精神,提高独立工作的能力。三是减少请示报告等工作程序J可以提高工作效率。囚是可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。能否做到放权用人，反映了个领导者是否相信部属。能否做到放权用人,也反映了个领导者能否正视手中的权力。让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。在构建执行力文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。世界500强企业之一美国通用电气公司,公司内部组织是一个极大扁平化的组织,个人被授予较大的灵活和权力。在公司内少有请示汇报，上下级的关系是协作的关系,高级管理者只是一个激励者、资源调配者,而不是运作指导者。在公司内经理挂在嘴边的一句话就是：你告诉我，我怎样才能帮助你。
铸造企业团队内人力资本与人力资源的有机结合人是企业的主体，是企业的活力之源。如果只有管理人员拿着一根指挥棒，而没有实际操作的人员，那么企业这台机器是永远也启动不起来的。作为一名领导者，如果你想建立个执行力组织，你就必须做到一点你在要求员工参与、提供想法时给他们的声音以尊重和奖励，创造出一种接受一切建议的气氛及有效地激发员士热情的和谐氛围。新春佳节公司老总通过手机给你发来祝福的短信息,他在祝福的末尾署名是你的朋友、同事…。我相信任何员士看到这祝福末尾署名时，心情都会十分激动，种感激回报之情由然而生。你的朋友、同事……短短的一句话,如此真诚感性的方式来表达对部属的关怀,相信任何人接到这样的短信都会觉得备受重视，愿意全力为公司努力。这种发自内心的情感是多少钱也买不来的！
对第一线的员工来说,第一是待遇,第二是发展的空间,如果二者不能得其一，那你就留不住能干的人。光留住人还不行，还要从制度上引导他们参与企业的经营管理：给各类人员营造成一个充分展示其专长和成长的空间，形成一个由各层次人才组成的团队，这对企业的成败具有举足轻重的作用。
特尼包威斯公司是一家拥有12万多名员工的大公司，早在20多年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践。公司建主了一套有效的“员工意见沟通”系统：公司员工有权知道公司完整的财务资料和一些更详尽的管理资料。公司每月举行一次员工协调会议,每年举办一次主管汇报和员工大会。在员工协调会议上，管理人员和员工共聚一堂,商讨些彼此关心的问题。无论在公司总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们在协调会议上把意见转达给管理部门,管理部门也可以利用这个机会，将公司政策、计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的座谈。对迪特尼包威斯公司员工来说，
公司主管汇报、员工大会的性质和每年的股东大会相类似。开会前,公司员工每人可以接到份详细的公司年终报告。这份主管汇报包括公司的发展情况、会计报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。现在，该公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。当企业面临全球经济不景气时，这一沟通系统对提高公司的劳动生产率发挥了巨大作用。
现在许多改制的企业是员工持股，员工持股比例占总股本的三分之一以上。作为股东的员工在企业重大问题上有多大的发言权呢?平时有员工意见沟通渠道吗?企业内部照样是等级分明许多主管还不是连自己手下的员工都不认识。
兰德公司的专家们花了20多年的时间跟踪了500家世界大公司，最后发现,其中103年不衰的企业的一个共同特点即遵循三条原则1、人的价值高于物的价值；2、共同价值高于个人价值；3、社会价值高于利润价值。卓越的企业所倡导的团体精神、团队文化、其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。企业的基础是个人不了解个人是怎样发挥作用的,并为他们提供一个发挥个人能力的空间，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不可能形成企业活力。
企业“改制”必须把个人的生涯计划与企业成长有机地结合起来，使“脑白金”、“脑黄金”、“脑细胞”三个层次在结构上保持协调和均衡,铸造企业团队内人力资本与人力资源的有机结合。达成共通的价值观念，形成企业中多数成员共同拥有的企业行为方式，成为长期存在的重要目标和切身利益，才是企业长盛不衰的根本。
