6月4日，沃尔玛中国高级营运总监张韧先生、数字100市场研究公司副总裁汤劲武先生和环球企业家高级记者程亚婷做客腾讯财经会客厅，就经济大萧条背景下，沃尔玛中国如何保持增长等话题发表意见。张韧认为，沃尔玛进入中国以来，给当地市场和老百姓带来了全新的购物体验。另外，对消费服务三重境界的极致追求是沃尔玛中国牢牢抓住消费者心的原因。
第一重境界：对标准化服务的“平衡”
“93年的深圳零售行业还处于原始状态，那时候是柜台开票的方式。”张韧指出，随着95年沃尔玛中国的第一家店在深圳开业，老百姓的衣食住行有了很大的改变，“沃尔玛不仅带来了先进的理念和标准化的服务，给当地市场和老百姓带来了新体验。”
汤劲武指出，全国零售业的服务东部优于西部，南方高于北方；年轻一代与长辈之间消费观念也存在差异。“需要有一个平衡”，张韧对此表示，沃尔玛最成功之处在于规模效应，连锁可复制性以后带来更低成本和更大规模。如何在全球范围内集中、复制全部用标准化的流程，同时还留一部分空间给当地市场，让它更适应当地市场的需求，“如果把握这个越准，成功的概率几率就越高”。
第二重境界：移情度
沃尔玛独创的微笑法则、沃尔玛下午茶、沃尔玛无障碍退换货等等日渐成为了零售行业的消费服务标准，张韧表示，在下雨的时候给顾客提供伞，把顾客接送到汽车站，到小区帮他送货，沃尔玛在这种细节上提供一些支持和服务。随着同行业的竞争，会不停的标高服务行业的要求，沃尔玛的优势在于员工持续保持这么多的热情，并让所有人都保持热情。
第三重境界：服务的创新与改进
张韧认为，沃尔玛的微笑法则，即微笑要露出八颗牙龄。当很多企业都采用这种服务手段时，就不再有创新性。张韧透露，沃尔玛中国正在尝试将国外已经相当普及的自动收银服务引进到沃尔玛中国店来，给消费者更个性化的服务和体验。
另据数据显示，进入2009年，沃尔玛逆势扩张迅猛，沃尔玛在中国市场上平均每8天开一家店，从2008年底拥有129家门店，到2009年5月16日拥有146家门店。而同一时间，家乐福的门店数量从134家仅增加到136家。
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以下为访谈文字摘要：
主持人：经济大萧条的情况下，零售行业要保持一个强劲的增长，将面临更多挑战。沃尔玛如何牢牢抓住消费者的心，请张总讲一讲沃尔玛的实践案例。
张韧：我想零售其实是一个很基本的行业，我们每天从事的都是柴米油盐衣食住行的东西，无论经济好坏都是老百姓必须要消费的。作为沃尔玛这样的企业来讲，我们觉得基本的东西是关注顾客，关注消费者的需求。无论经济好坏，提供他们想要得到的东西，这样的企业无论在任何情况下都可以很好的持续发展。你说到成本控制，无论是经济好和坏，沃尔玛每一天都关注于很好的控制成本。我们在经济好的时候也是严格的审批，控制成本，经济不好的时候也同样用很多方式去做这个。所以我想应该没有太大的关系，核心的东西还是关注顾客，以最低的成本给顾客带来更好的生活和更好的服务。
恰到好处的标准化服务
主持人：消费者的眼睛还是很雪亮的，他们知道问题是什么，表达了他们的心愿。从这次评选当中我们也看到了南北的差异、地区服务差异，以及年轻一代和长辈人的服务差异，不知道沃尔玛针对这种地区差异、人群差异的时候，你们会采取怎样的贴心服务措施？
张韧：中国有很多生活习惯和方式，确实有很多特色。刚才你提到南北差异，比如食品差异，我想更多的是作为一个零售行业的企业来说，怎么样深入的了解、理解你每一个顾客的地区特点，实际上我们在每一天的接触当中得到很多这样的信息反馈，包括以顾客身份体验。我们通过很多方式收集这种信息渠道，沃尔玛有很庞大的一个系统，这个系统可以通过销售系统发现顾客的需求量到底在什么地方。我们在沈阳、哈尔滨开一些新店的话，会有一些前期体验和准备，通过实现的销售数据来告诉你，然后聆听我们当地员工的意见，他们有什么样的想法，当你把这些修正以后就会知道总体市场是一个什么样的特色。比如食品消费，北方水果罐头卖得非常好，南方都比较讲新鲜，可能对水果罐头的消费力不是很强，当我们设计这个店的时候，我们就会说如果你是在南方的店，比如我们原先有两组货架的水果罐头，到了北方可能就是六组或者八组。所以你如何满足，你要有多方面的信息设计来满足当地顾客的需求，让他们可以有一个非常好的生活，节省的生活，过的更好。
主持人：我知道沃尔玛有一个诀窍，叫做沃尔玛下午茶，您最近有去吗？能描述一个故事或者是场景吗？
张韧：我最近没有参加过，去年做过一次，全球总裁到中国来，拜访了一位沃尔玛的顾客，去到他家里面，我们来了很多顾客，顾客也非常高兴，听说是沃尔玛全球总裁到访，包括我们当地的营运人员都会到顾客里面去，聆听顾客为什么会到沃尔玛去购买，还有哪些意见可以帮助我们。这些信息可以帮我们分析。除了系统和数据分析以外，什么都不能代替我们在现场，我们管理层真的是在办公室里面，只有副总经理和总经理几个人是有座位的，我们商场里面大概有五十多个管理层基本上没有座位，希望大家在一线。而作为我来讲，作为全国的营运，一年有很长时间在外面。我会到每个地区，每个店，每个部门去了解，通过这些信息的收集，来满足顾客的需求。
主持人：我觉得这里面有一个挑战，保持沃尔玛全球统一管理，同时灵活分散、分权到各个部门、地区，你觉得这个平衡好做吗？
张韧：不好做，这个平衡比较有挑战性，大家知道沃尔玛最成功的地方是有一个规模效应，连锁可复制性以后带来更低成本和更大规模。作为我们目前来讲，其实我们也在平衡这个度，就是如何在全球范围内可以集中、可以复制全部用标准化的流程，同时还要留一部分空间给当地市场，让他更适应当地市场的需求。中国地大物博，差异化还是比较大的，这样一个零售企业，关键核心在于我们如何把握这个维度，就是中央、统一，还有地区差异化。如果把握这个越准，成功的概率几率就越高。
主持人：可以说沃尔玛到每个地区，卖的东西都不一样。
张韧：对，60-80%之间是取决于当地市场，大卖场设计一样，但是针对不同市场、顾客会有一些改变、区分。这个在全世界范围其实都是一样的，有一个中央的体系，但你还是有些差异化适应当地的需求。[page]
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通过细节服务感动消费者
主持人：张总对这点有什么体会吗，您觉得零售行业现在整体服务水平到了哪一步？
张韧：现在经过这十几年的发展，零售行业水平蛮高的，刚才讲的基本需求和一致性需求，我觉得很多零售商都可以做得到。如果讲到服务，其实最终还是人。为什么说沃尔玛可以领先，这个不得不谈沃尔玛传递出来的文化力量。服务毕竟是一个人，其实很少可以通过军事化的服务做到这个服务，可以做到表面的东西，但做不到内心深处的东西，可以做到要求这一步，但做不到超出这个以外的，不是发自内心的，你会看到是僵硬的。在服务方面我觉得还是一个文化，怎么样把这个企业文化可以发挥到最大，让每一个同事都去欣赏，从内心里面欣赏企业文化。拿沃尔玛来讲，十几年下来我们累积的最多就是文化方面的沉淀。比如对于员工的关心，对于顾客的关注，形成了一个文化氛围，久而久之不是在员工手册上面的规范，而是在实际当中都会重视的。以我自己来讲，我加入沃尔玛以前不怎么笑，都是比较酷的那种，很多年之后会很习惯，都是很微笑，对待人都比较切合，你会有很多体会。比如你去银行，如果有职员给你微笑的话，他回报给你一个微笑，这种感觉很好，社会需要激励，大家也需要激励。这种感染，当我去店里面，跟同事交流、沟通的时候都会用微笑的方式进行，大家都会非常好的交流一些意见的时候，他们会从内心认识到原来公司管理层和每个同事都是在平等的层面上沟通，公司管理层每个动作、表率都是为公司着想，这个就是需要树立的。这个东西讲起来比较困难，但确实是细节到每一天，跟每一个员工的接触当中，不是一个人，而是每一个人民都要这么做你才能产生这么大的一个力量，让整个公司都投入到服务中来。
主持人：这其实也是很多企业在提倡的一种文化，只有你关心好了你的员工，你员工才能关怀好你的生意，其实这是非常好的良性互动。张总能不能讲一下，您进入沃尔玛之后，是怎么被沃尔玛关怀的，或者你怎么关怀你的员工？
张韧：我原来在深圳求职，面试过很多无数个工作岗位，以前开玩笑，深圳的大街小巷我都很熟悉，因为这些地方我都去过。但十几年之后的今天，我还记得当初沃尔玛是怎么接待我的。首先我在电梯里面碰到一个金发碧眼的女性，一看就是领导，非常客气，大家微笑聊天。最后我面试到第三天，才知道她是沃尔玛（中国）的营运总监，这是首先的印象。第二，当我到沃尔玛求职，坐下来的时候会有人跟我打招呼，会告诉我说你稍微等一下，等十分钟的时间，帮我递书、递杂志、递茶，每过几分钟还会打电话告诉我等一下，在那个时候真的会感觉受宠若惊。那时候我直接上司面试我的时候，会感觉他给你的尊重，不是把你当做一个来访，随便跟你聊两句，很盛气凌人的表现，不是。他即使用问题拷问你的时候，回答完之后，他会给你解释说请你不要介意我用这种语气、这种方式。种种细节，包括碰到的人，我面试完就决定这是我为之服务的企业。因为这种文化、这种关怀对我很重要，跟以前的企业会有很大的差距。若干年以后我还在一直讲这个故事，就是这个企业的文化对人的尊重，让你从心底里去信服，这种文化可以传递给很多人。十几年我也带了很多人，不能说我很完善，但起码这种感觉还是存在，在骨子里还是有，希望可以不停的复制下去。
主持人：把这种关爱的感觉传递下去，包括您面试人和接待新员工的时候。
张韧：对。
主持人：这个工作，对您来说服务挑战是什么呢？因为大家服务水平都高了，作为领先企业需要更前一步。
张韧：首先作为服务行业的挑战来讲，人是有情绪的，人会有高兴和不高兴的，如何保持一个员工长期以来，十几年、几十年可以用这种饱满的热情和精神服务，我觉得这是第一个比较大的挑战。就是时时刻刻要想着激励员工，如何让他们在最好的状态下。第二个，这个企业越来越庞大，我们大概接近有五万多人的队伍，每天都有新的队伍加入进来，如何让新入职的人也可以感受到这种文化传递和让他继续发展，去成长起来。我觉得这是第二个大的挑战。第三个就是刚才大家都讲，所有人都在做这个事情的时候，你再做就不出奇了，所有人都八颗牙齿，我那天在酒店里还听到八颗牙齿，你再做这个就没有新意了。所以要站在顾客的角度体验他、聆听他，包括退换货和低价的保证，还有一些，比如我们很多店在下雨的时候给顾客提供伞，把顾客接送到汽车站，到小区帮他送货，很多这种细节上，比如他不会装电器，沃尔玛没有卖的东西我们能不能也给他们提供一些支持和服务在里面。随着同行业的竞争，会不停的标高在服务行业的要求，所以这个挑战是来自于你能不能持续保持这么多的热情，让所有人都保持热情。同时能不能有新的创新，在行业当中领先，这是需要用心发掘和用心做的东西。再举一个例子，刚才提到收银员比较快捷，现在我们在尝试可不可以有自动的收银。
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创新服务：像菜市场学习卖生鲜
主持人：其实这也是服务无止境的概念，服务创新越来越重要，不是一个投资，而是可以给你带来真实的回报和价值。我知道沃尔玛还有一个秘诀，就是您刚才提到，刚刚进中国的时候是不卖生鲜的，后来开始卖生鲜，而且还卖的不错。据说有一个要去菜市场学习。
张韧：对，中国是民以食为天，中国食品销量很大。刚开始沃尔玛进入中国的时候，我们是有生鲜，只是生鲜的结构有一些东西并不是适合中国的市场。我们经常举的例子，像冷的熟食，像奶酪，冷的香肠、腊肠，我们最早开的那个店，冷熟食就一个柜子，开业没多久感觉不行，那个柜子最冷清，隔壁卖的，每隔一两个星期就要挤掉一块玻璃。之后我们就开始做菜市场调查，中国消费者60%以上仍然是选择菜市场作为生鲜食品的购买渠道。我们也是在跟他们学习，如何把菜市场引进到更安全的环境体系当中来。我们到一个市场会看菜市场，无论是在昆明，还是在武汉、贵州、哈尔滨，我们都会看当地的菜市场。比如鱼池设计，我们也是最早第一个把这个引入到中国来，包括后来的辣椒面、调味品，以及冷的熟食我们现在是蛮丰富的，尤其在北方，东北、北京这个量也很大。所以一定要了解消费者的需求是什么，然后如何满足这些需求，需要跟当地习惯进行很好的学习和了解。
主持人：讲一下昆明店。[page]
张韧：我们开了店，几乎是同时开了昆明市场，当时的反应不是太好，后来我们做了大量调研，我们发现产品的选择上还是很大问题，尤其在食品上。我们跨区域的营运模式也受到了挑战，后来当地营运总监、总经理都到菜市场去。我记得是99年的冬天，昆明大雪很厉害，把整个蔬菜供应全部都停掉了，当时沃尔玛有备货，备的很充足，当地市场的价格涨的很厉害，沃尔玛做了一个决定，维持原来的价格，那个时候在当地的口碑做的非常好，顾客非常认同沃尔玛的做法，无论在什么情况下把最大利益让给顾客。我也记得从那个时候开始，昆明的销售额业绩都非常好，现在在昆明都是保持很好的销售地位，消费者的口碑也非常好。所以怎么样迎合顾客的需求，满足顾客的这些需要，能够一直保持一个对他们敏感和忠诚度。
主持人：是一个互动学习的过程，消费者觉得超市更先进，环境更好，所以才去，没想到超市也向生鲜的菜市场学习。
