政策的制约、市场的变化、经济周期的波动无一不牵动着房地产开发企业的脉搏，国内房地产市行业内大大小小、参差不齐的各地房地产企业剑拔弩张、竞争进入白热化阶段。面对本土企业、海外地产企业的争相加入，房地产开发商如何发掘自身的核心竞争力，制定企业战略，从开发项目公司向真正的企业转化，从粗放式生产转向精细化管理，最终形成品牌，成为行业的代名词?这是国内房地产企业必须面对的问题。
上海五合智库总经理邹毅认为，只有积极主动地应对外部环境的变动，才是房地产企业的发展壮大的首要条件。国内如万科、金融街、华侨城等知名房地产企业以独到的战略决策在各自的业务领域内走出一条属于自己的道路来。
万科：精准定位下的住宅产业化之路
万科是国内数一数二的以住宅开发为主的房地产开发龙头企业，规模化、多区域布局生产是其开发物业的最大特点。住宅开发是近几年国内房地产企业盈利重点，同时又是调控政策频繁关注的目标。土地增值税新政将可能打击高端项目盈利率、征收物业持有税抑制市场对大户型的需求、而2006年对中小户型建设的量化规定则直接带来企业开发成本的增加。万科由于对市场的精准判断，形成了一条专业化经营、并购为主的扩张战略、辅之以规模化生产下的成本优势、品牌价值的逐步造就了万科以市场定位、资源整合、财务战略、品牌管理为核心竞争力的地产标杆企业。
邹毅告诉记者，中小户型、增值税等政策的出台给住宅开发企业运营带来了新的挑战。万科则提前确立了“中心城市为主的3+x战略和中档高品质住宅”、“中小户型为主导的细分化市场目标”以及“对大部分项目回报率锁定在25%的要求”的战略，它们是万科在严格的调控政策下从容应对和持续发展的基础。同时，住宅产业化的生产方式得到了相应的战略支持。90平米的户型不小于70%的比例规定为项目的开发增加了建设成本，而万科选择住宅产业化来达到投资模式的复制，通过产品的标准化生产来削减小户型建设增加的成本支出，同时在规模化的生产下，达到“薄利多销”的盈利目标。
“是万科独特的品牌个性，使产品从同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。”邹毅表示，房地产行业同样如此，尤其是对大规模、跨区域开发的地产商。万科自1988年进入房地产开发领域以来，形成了较为突出的品牌优势：文化品位、物业管理、企业形象、售前售后服务、社区规划、环境景观。具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。万科的品牌效应让万科在竞争中凸显优势。
金融街华侨城：战略是业务开展的向导
“无论是住宅为主业的万科、商业地产的金融街、旅游地产的华侨城，作为一个企业，首先有明确的战略规划，才能有进一步的决策管理的执行，战略是业务开展的方向和指导。”邹毅表示，在房地产开发专业化分工更加明确的行业发展趋势下，开发商在整个开发价值链中扮演什么角色?在行业整合与竞争主体多元化的市场格局中，能真正体现房地产开发商价值的关键在于对资金、人力、物力的组织协调，对价值的判断、对整个开发流程决策能力，从现阶段房地产行业所面临的市场形势来看，企业战略和核心竞争力应当落脚在资源的统筹整合、经营的专业化以及灵活变通的战略决策。
金融街是以商务区综合地产开发与物业经营为两大支柱业务的房地产开发企业。通常商业地产除了前期投资大以外，其较长的回收期也对公司的资金实力和财务运营能力提出了相当高的要求。金融街如何在重重障碍下获得生存，逐渐壮大起来，这与它适时的战略转型息息相关。金融街发展前期以土地批租为业务重点，在企业发展到具有一定的资本和财务运作能力后，自然过渡到以开发和持有为主的经营战略。目前，金融街近50万平方米的持有物业在未来两年内进入结算回收期，现金的回流为后续的开发提供了资金保证。金融街以其独特的战略眼光，强大的资源背景，通过项目的长期经营和短期出售的组合比例的调整完成向商业地产经营企业转型的最终转变。
而在国内旅游地产开发中，将华侨城称之为该领域的鼻祖，当之无愧。在大大小小、遍地开花、鱼龙混杂的旅游地产开发企业中，华侨城从1987年发展至今的成功是其前期长远的规划和战略筹备的结果。以旅游为先聚集人气，将生地培养成熟地，打造高端项目作为后期盈利重点。华侨城20多年的培育、开发、成熟、扩张，最终形成了中国旅游地产独特模式。
专家解读：术业有专攻仍需机动变通
近期，天津开发商天房发展拍得一块需要负责土地整理的地块，一向从事房地产开发的天房介入土地一级开发市场，微利后得到的是二级开发的通道。毫无疑问，这种一级土地、二级市场的联动开发是目前各大开发商获取土地资源的又一种战略。此前，长春经开这一以土地一级开发为主业的上市公司引起市场的关注，其连续几年的微利经营的灰暗处境终于找到了突破口，苦心经营换来了二级市场开发的优先选择权。逐渐明朗的盈利模式后面蕴含着长春经开长期战略决策的积极成果。
五合国际集团总顾问刘力博士表示，综合开发还是专业化开发，对国内房地产企业来说将成为一个历史问题。国内知名的开发商以万科为典型，其对住宅的专一性从20世纪90年代中期确立至今，事实证明这一战略的远瞻性，尤其是在结构调整政策出台后，规模经营的盈利趋势，加上市场对中小户型产品品质的要求，开发商专业化生产、精细化的管理成为赢得市场份额的必需。以旅游地产为生的华侨城近期在泰州的华侨城项目正式启动，作为深圳华侨城的复制产品，除了已有的成功案例带来的具体经验以外，对市场的精准判断、资金的调配能力、项目开发管理这系列能力是企业扩张进行战略思考的升华。房地产企业在一个领域内的集中开发作为市场发展的一大趋势，而作为综合地产开发商，将不同业务分部门专业管理则是未来开发商维持市场竞争力的筹码。
刘力认为，从一个房地产企业的价值链构成中可以找到整个流程战略环节，房地产企业所需具备的能力包括市场研究能力、规划设计的调控能力、客户定位发掘能力、财务预算与控制能力等，从诸多战略环节中对应的能力找到自身的核心竞争力。这是一个企业常青的关键。而房地产行业的特征：进入壁垒低、技术公开化、产品非标准化;产品的地域性等等决定了房地产企业的核心竞争力应当着眼于资源统筹、市场和客户的识别、经营管理基础之上。刘力告诉记者，从国内房地产行业内几大知名企业的成功案例中可以发现，多元化战略布局、资金获取和运用能力、品牌的打造和管理以及在不同市场下定位的判断和产品复制技术将成为一个追求发展壮大的地产企业所应当具备的核心竞争力。在战略先行，明确核心竞争力的经营下，房地产企业的“百年老店”才能在市场竞争中诞生。[page]
