目前，象The Body Shop、Ikea和The Gap（编者译：宝地商店、伊卡公司、加普公司）之类的公司已经在市场上获得巨大的份额，他们的增长远比那些传统的生产商和零售商要快。这些公司的纵联品 牌（Vertical Brand）贯穿了产品增值过程的每个环节，从生产到零售，融合了产品和销售的统一性，提供了一种引人注目的商业经济模式。用不了多少年，很多公司就会发 现他们已经或多或少地涉及到这种模式，从而不得不正视它：要么与竞争，要么加入其行列，甚至取其精华为已所用。显然，为做到知已知彼，现代的企业家们就必 须去理解纵联品牌与众不同的经营方法。
什么是纵联品牌？
纵联品牌的经营者控制着，但不一定拥有产品的整个增值过程。
传统的品牌经营是由生产商负责部分过程，如开发产品、生产、销售给零售商、提供售后服务、做广告和市场营销等，然后再由零售商负责店面设计、货类选择和 零售操作。但是，纵联品牌经营者却控制着整个增值过程，从产品开发直到商品零售。譬如，他们会把产品以他们的品牌通过专卖店销售。这种情况下，传统意义上 从生产者到零售商的销售职能已不再存在了。
由于纵联品牌的经营者在竞争环境里所负责的是定义、塑造和管理业务，而不是必然拥有对业务的所有权，所以他们的竞争优势就不单单是靠财力或人力，更重要的是靠“眼光”。
他们的基本技巧在于选择产品。影响设计、质量、后勤以及信息交流，明确品牌促销概念和零售技巧。对生产、后勤系统或零售店的所有权却不一定需要。因此，那些将生产分包出去和以特许零售方式经营者，通常能够凭借较少的投资就成功地操纵整个增长值过程的每一环节。
为什么要研究纵联品牌？
首先，对于一些非包装性商品，比如时装、鞋子、家具和新鲜食品，纵联品牌特别合适。
例如，在一家传统的服装店，面对货架上形形色色的品牌，一位顾客挑选两件同一牌子的服装的机会较小，除非这牌子确有不同凡响之处。但在Benetton 和The Limited（编者译：贝宁顿公司、里美特公司）店里，选择同一牌子是非常自然的事，因为店名和货物都是同一品牌。
其次，纵联品牌也具有促销优势。一个广告可同时服务于产品和商店，还能靠最佳店址和招人的店面设计来吸引顾客，而且那些商店本身就是免费的广告宣传。
正如经营牛仔服和休闲服的纵联品牌商店加普公司所声称的：“好的商店若能在最好的购物中心占据最好的位置，销售好的商品，那么它是用不着做广告。”
再者，由于纵联品牌商控制整个增值过程，能够减少时间上的延误以及生产商、分销商、零售商三者间的磨擦成本，因此他们特别擅长于快速反应，在时尚产品和新鲜食品领域很容易占据较强地位。
Marks and Spencer（编者译：马克斯-斯宾塞公司）已经运用这种潜力在英国的冷冻食品销售中取得了市场的主要地位。他们凭借极短的供应环节，保证了产品超过一般标准的新鲜度和口味，所以他们产品的售价也能比其他供应商和零售商的定价更高。
最后，纵联品牌特殊功能在于能够提供统一的市场地位和一致的品牌形象。它不仅能保证产品以标准的销售和服务方式在符合同样标准的零售店出售，而且能保证商店和产品的包装在色调和风格方面完全一致，还能保证产品的协调性及完整性。
纵联品牌是最有吸引力的投资，因其销售增长通常是惊人的，其中表现最好的公司的回报非常令人瞩目。然而，它的竞争情况亦较以前更为困难。无论你是否想成为纵联品牌的经营者，或是与之竞争，都需要考虑以下四个方面：
1.从纵联品牌的角度进行思考、采取行动。
纵联品牌还没有被广泛认知为一个独立的商业模式，因此，你可能已经成了一个潜在纵联品牌商而不自知。纵联品牌商常常被误认为只是有生产能力的零售商，象 Migros（编者译：迈格罗斯公司），或是带有零售店的生产商，象Bally Shoes（编者译：巴利鞋业），但其实他们并不定拥有生产厂或零售店。
有些纵联品牌商可以是一些特许经营商，如宝地商店、麦当劳（McDonald's）等。当然也有些经营者拥有自己的商店，或者既拥有商店又以特许经营方 式经营。象贝宁顿和里美特类比较注重概念的商店可以是纵联品牌，而一些较平常的零售店，象马克斯-斯宾塞，也一样可以成为纵联品牌。
如 果你实际上已是纵联品牌，但自己还未意识到，你就可能错过重要的战略性机会。如果一个纵联品牌商只将自己看成是带商店的生产商，就可能忽视本身具备的优 势，将更高比例的生产分包给其他供应商。反过来，若只把自已视为单纯的“生活时尚品牌”，那就可能在传统的广告上花费过多，反而忽略了改进产品选择和店面 设计。
2.创造内部市场
尽管一些纵联品牌商把生产分包出去并让零售商以特许方式经营，但大多数至少保留着对整个增值过程的部份控制权，其中一些甚至在内部留有生产和后勤系统。不过，这牵涉到管理一堆庞杂的活动。对许多纵联品牌商说，无疑是个障碍。
要妥善管理这些活动需要建立良好的内部市场，让一切运作，如生产、后勤和零售等都好象被分包开。内部市场的重要性在已经老化的运作程序中显得特别有效。
瑞士的巴利鞋业和英国的Laura Ashley（编者译：劳拉一阿什利公司）都曾遭受过挫折，后来是用内部市场的办法解决了问题。劳拉一阿什利公司是将生产分包给其他供应商并在零售店引用 类似特许经营的激励机制，巴利以前是根据每个国家的特点来做出购买和生产决定的，现在则采用更全球化和市场化的做法。
3.超越传统品牌的促销法。
一些纵联品牌商只会沿用传统的广告、传统方式包装，却忽略了垂手可得的全方位的促销机会。
店面设计和公共关系具有强大作用力，化妆品连锁店宝地商店就是个很好的例证。该连锁店在十五年中扩展到600家，期间只做了很少的传统广告。Anita Roddick（罗迪克）的出色女企业家的形象给商店设计和公共关系增色不少，而产品在环保方面的形象也为连锁店带来了大量的免费宣传。
４.重视与消费者的直接接触。
因为纵联品牌具有产品和零售双重特点，与客户接触的质量就是竞争优势的关键来源，当然也同时可能是潜在问题的源头。对于传统的品牌，产品质量和品牌质量 能够在内部得到控制。而对纵联品牌，商店的环境、销售业绩的优劣和所有宣传印刷材料都会影响它的形象和质量。对于如此诸多的接触界面，纵联品牌需要一套衡 量消费者满意度的统一标准，并根据消费者意见培训或奖励职员。[page]
你是否必须成为纵联品牌商？
虽然纵联品牌有许多优 点，但并非每个公司都适合采用这种经营方法。高精技术和对生产的特殊要求是主要障碍。有些商品对分销方式的要求也难以发展纵联品牌，比如软饮料的消费者就 希望在每个街角的商店都可找到他们钟情的 牌子，但纵联品牌不可能达到足够的分销以占领这一市场的主要份额。
那么消费品行业中现有的生产商和零售商可以在纵联品牌方面有何作为呢？首先需要评估市场上相关的纵联品牌的潜力， 然后决定如何去适应。
这种适应不仅考虑自身业务，也要考虑合作。对传统品牌生产商进行革新是昂贵而艰难的，但纵联品牌蕴含了高速增长的更多机会。比如百事公司（ Pepsico）与必胜客（ Pizza Hut）、 Taco Bell（编者译：塔可贝尔公司）和肯德基炸鸡店（ Kentucky Fried Chicken）在快餐业组成纵联品牌，作为他们企业经营发展的主要途径。
在时装业方面，许多传统品牌已转向纵联品牌。例如意大利女服的主要品牌Max Mara（编者译：麦克马拉），在销售给其他商店的同时，已成功地将主要销售转向自己的商店和特许零售店。
同样，在时装业里，若对纵联品牌有足够的认识，传统品牌亦有可能与之一决高底。几年前，德国的主要男装品牌 Boss（编者译：波士），发现其传统销售方法宽泛浅陋。为了能与纵联品牌有效地竞争，它对零售商订立了产品销售在深度及宽度上的基本要求，结果是分销点 少了，但每个店里波士牌的产品更加完整一致。
许多其它的组合也正在扩展，比如Haagen - Daz（编者译：海根戴兹）有自己的冰淇淋招牌店，另外它也通过传统的超级市场销售和做广告。
对于食品类商品，如咖啡、甜饼和面包，供应程序和货品上时间的长短都关系到产品质量，于是纵联品牌开始扮演重要角色，如Starbucks, Mrs Fields Wiener Heberer（编者译：星无牌、菲尔兹夫人牌及威和牌）。因此，食品生产商和零售商若想与纵联品牌竞争，最关键的条件之一是要达到象他们那样缩短供应程 序。为达到这个目的，一些生产商及零售商开始选择以合伙方式来合作。
对消费性电器来说，传统品牌好象还具优越性，一旦生产商参与零售商的生意或与代理商建立独家的关系，那么这些生产商亦随之变成纵联品牌经营者。这种情况在汽车工业早已发生。目前，日本的消费电器，如索尼（Sony），也正在这方面做些尝试。
特别在那些较分散的零售市场里，当产品型号发生变化时，对销售系统的控制能弥补生产商在零售方面的弱点。纵联品牌能改善盲目的直接价格竞争，对于消费性电器这样的高价竞争产品还可以给营销多样化提供更广的发展空间。
纵联品牌将继续发展，无论你决定加入还是与之竞争，它都是必须重视的一股势力。对那些决定在这方面投资的公司，这就意味着学习新的规则、获得新的能力。而对准备与之决一雌雄的公司来说，同样要了解纵联品牌运作的原理、可观的成效及其潜在的弱点。
