薪酬对于员工的影响是很大的，而员工作为公司的重要组成部分，解决好薪酬问题对于公司和谐快速发展极为重要。对于一些公司在异地成立了分公司的，其薪酬如何来定，成为了不少公司头痛的事。那公司异地薪酬该如何定呢？
薪酬体系的设计应当在国家和地方相关劳动法律法规允许的范围内，依据企业的实际情况和发展战略进行合理设计。薪酬的设计遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。影响企业薪酬制定的因素有：企业的发展战略规划、企业文化和市场竞争因素。一般情况下，我们制定薪酬标准参考的依据有：本地区平均薪资水平、行业同规模企业薪酬标准、当地平均物价水平指数和地区最低工资标准等。
一、如果作为集团公司，在本省各地市州以及外省也有部分的分支机构，对于这部分人员的工资标准，主要按照集团《薪酬管理制度》为依据进行确定，集团实行宽带薪酬模式，按地区差和级等差进行岗位工资的设定。对于集团外派人员的薪酬设定，具体做法是：
1、以员工属地原则进行薪资支付。这一条适用于从公司本部派往各地、市、州且各地市州工资水平低于省城标准的情况。主要考虑到劳动合同的报酬约定及员工社保、医保、个税等还在本地，结合员工家庭成员及主要家庭开支均在本地的实际情况出发，对这一类集团本部外派支持分支机构的工作员工，实行原工资标准不变的原则；
2、“从低到高”，实行薪资高靠政策。对于外派到平均工资标准较高城市的员工，实行调高工资级等的方式进行补足。我们集团分支机构，有部分城市的平均工资标准和物价水平高于昆明本部，对于这部分外派员工，我们实行调高工资级等的方式，依据外派城市实际情况，在同职级中靠高一级或两级薪资，保证外派人员维持相当的生活水准；
3、“从高到低”，薪资靠低，补助增加。我们集团在周边一、两个小国家有少量的分支机构，这些国家的工资水平和物价水平与国内四线城市相仿，因为薪资标准的实际差别非常大，管理人员属于长期外派，主要生活消费均在外。对于这部分外派管理人员，比照公司《薪酬管理制度》薪资标准级别降低一至二级，为不影响驻外员工的工作积极性，差额部分以其他补助形式补充，如：电话费、生活补助费、房租费、探亲费、商保费、地区差额补助等。同时，对于每年的年终奖金、分红和绩效工资进行适当调整，使实际年度总收入高于国内，吸引管理人员参加外派工作。
二、公司在本部以外，设立有外派机构，是一种市场扩张和占领策略。这种策略必然会导致一段时间内各项成本支出的快速增长，这些成本在公司设立外派分支机构之前，就该进行综合测算，属于必要开支。分支机构设立后，就不需要再来考虑外节约派人员成本，如果光从成本费用节约的角度出发收缩过紧，容易造成不必要的人员流失，反而增加公司的人员损失流动性成本和招聘成本。对于外派机构成本的节约和控制，可以从几个方面来考虑：
1、实行外派人员本地化。实行外派人员本地化，能最大效果节约人员成本和保持员工稳定，同时对于市场开发和客户关系维护，也有非常好的作用。我们目前的外地机构，除了经理以上级别人员和部分技术人员外，其余员工均为本地招聘，基本实现了用工本地化，员工薪资标准按照参照本地标准制定，还能节约大量外派人员各类补贴费用；
2、对于外派管理人员的选择，首选具有当地背景或家庭在当地的人员。这样外派人员实际生活消费基本都在当地，能节约一些不必要的补贴支出，例如：探亲费、长途电话费等，住房补助也可以低于市场价格的标准，直接发放到员工家庭，这几项费用合计每年节约也不少；
3、有条件的情况下，试行家属随同外派。这个也是我们目前正在摸索和试探的一种方式。从我们对外派员工的基本情况调查来看，员工工资最大的支出为房贷支付，员工不愿意外派的主要原因也是担心实际收入减少，两地开支，导致生活压力加大，影响家庭稳定。我们现在对于部分出国外派的人员，征询家属意见（仅适用于无孩的情况），家属愿意情况下，可以随同外派，公司在外派地为家属解决工作和提供住房。在本地的房屋，采用出租的方式以租养贷。
综上，对于公司外派人员的因地区差异情况，造成的薪酬标准差距，不光是做一些数据分析、采集、对比就能简单平衡决定的，还需要站在公司战略发展和市场决策的基础上进行综合考衡，最终，还是要以立足公司发展全局需要为出发点。所以对于公司异地薪酬如何定，其考虑的问题是十分周全的，但也必须要充分考虑，不然对公司的发展也会不利。
