进入7月，从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。
一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工;而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。
不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践?跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践?谁能够在这个市场上作出最佳裁员实践?
A “粗暴”裁员伤员工心
事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。
6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。分析人士认为，这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。
6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限公司(SSMC)两个公司实施无预警裁员80人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，SLC的市场营销部门高达80% 的员工被裁员。西门子内部员工说，6月27日上午10：30，所有与会的西门子员工被告知当天被辞退，如果员工在当天17：00之前接受这一决定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡，清理资料离开公司，将得到N+2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为N+1。
公司裁员方式的选择，在不同的国家和地区应该有相对的策略。人力资源专家提醒说，对于裁员计划，不同国家的员工接受程度不一样。
在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。
类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国际惯例，引起舆论的广泛关注。中国人民大学教授彭剑锋指出，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性：高度保密，没有事前沟通;离职面谈时间短，平均20分钟;限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司……这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。
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