案例介绍
某公司，在我国是最早从事机械制造研究和生产的大型一类国有企业，创建于上世纪50年代初期，上世纪90年代初改制为股份公司。经过多年的发展，到2000年公司拥有10家生产企业和两家合资企业。随着国有股的转让和新股东的入主，公司加大了资产重组的步伐和产业结构调整的力度，形成了以生产和销售机械产品为主，兼营原辅材料、配套容器、包装物、电脑软硬件及IC卡、有色金属、黑色金属、钢材、化工原料、家电产品、建材、装潢材料、通讯设备、房产、外贸、物业等一体化的多元经济格局。
2003年，公司董事会根据企业生产经营状况和公司发展需要作出决定，对企业进行产业结构调整，其中涉及8家生产企业的停产、停工和关闭，员工调整涉及1500人左右，留用员工仅有500人左右。调整的原因是多方面的,其中重要原因之一是：国有企业原有的管理模式导致生产企业严重亏损，产品的市场竞争力难与合资企业和乡镇企业抗衡。
在产业结构调整之初，该公司自行操作了第一个工厂的调整，涉及员工100多名，历时7个月完成停产关闭。但整个调整过程中，在耗时6个月后，仅有10名员工离开工厂。此时公司的高管层求助于北京莱博斯劳动咨询事务所有限公司(简称：BLC)。针对公司和工厂的状况，BLC依据国家和地方的政策法规,及时制定了一个适合公司需求、适宜操作的补助方案，使其余员工在短短的一个月内，全部顺利地离开了工厂。从第二个工厂的调整开始，公司即交由BLC亲自执行这家公司的调整工作。BLC共完成7家工厂的调整，涉及员工近千人，其中每个工厂的调整周期均不超过45天。目前BLC正在帮助公司搭建一个现代化的管理平台。
企业背景
上述企业是国有企业改制的先例，其产权改制从1992年开始，而涉及到人权改制则是从2004年开始。这种管理体制上的不配套，导致企业内部诸多问题的出现。
1.公司管理层这家公司不是普通意义上的国有企业，而是一个改制后被收购的股份制公司，其企业特征和员工特征均不同于一般的国有企业。公司高管层中的主管，是两位毕业于美国大学的MBA，他们在国内大型企业和美国工作过，有着双重的工作和管理经验，是知识型的管理者。而公司的其他管理者则是学历不高、经历简单的人士，二者之间在管理理念上有着很大的不同，因此在实施企业管理以及产业结构调整诸多方面产生很大的分歧，观点很难达成一致，由此带来的改革阻力是巨大的。
2.工厂管理层厂长们都是中国土生土长的、从产业工人中成长起来的管理者，8个厂的管理者中只有两人有大专以上学历，知识层次不高。基层管理者与公司高层管理者之间,在改革的思路上有着很大的差距。厂长们习惯于国有企业旧的管理体制和观念，考虑更多的是工厂的局部利益，而非公司的整体利益，看不清宏观利益与微观利益的内在联系。同时，由于厂长们几十年来与工厂共同成长，与工人同甘共苦，在情感上密不可分，因此在工厂调整的过程中，很难担当“决策”的实施者。他们的思维在不知不觉中会偏离公司改革的总体思路，感性更多地胜于理性，这就是导致第一个工厂的调整周期用了7个月的根本原因。
3.被调整员工8个被调整的工厂，涉及近千名员工。他们的平均年龄为48岁，平均工龄为30年，90%的员工为初中以下学历，一些人的观念与社会发展现状严重脱节。几十年的经历让他们认为：青春的流逝与工厂的发展相伴，离开工厂他们没有任何生存出路。
上述分析可以看出，在实施产业结构调整时，高层管理者、基层管理者和员工三者的观念之间，有着较大的冲突，这涉及到国家利益、集体利益和个人利益，因此阻力相当大，操作难度也相当大，没有切实可行的调整方案和强有力的执行者，再好的战略决策也无法实现。
BLC的做法
莱博斯公司(BLC)是一家专业的劳动法律咨询机构，其优势是从业人员具有坚实的法律基础和专业的心理咨询知识，在人员结构调整方面具有相当丰富的实践经验，同时具有强有力的指挥和控制能力。针对本案企业的具体情况，他们采用了“四步法”。[page]
步骤一：企业诊断。首先，要对被调整的企业进行全方位的诊断，确定企业是否具备被调整的条件。诊断主线是：1.了解企业的改革思路。首先从管理层入手，了解他们对企业管理方面的思路，明晰他们对企业结构调整的目标。2.与企业管理层深入沟通，双方就“调整”达成共识。要点是充分掌握管理层是否做好企业调整的心理准备，这是关系到“调整”成败的关键点。3.全面掌握员工情况。其中包括：员工心态、劳动状态、遗留问题，同时还要对特殊员工进行深入的个性分析。4.落实企业调整的资金。企业调整时的资金需求量较大，它是调整方案能否顺利实施的保障。
步骤二：方案设计。调整方案的制订，要考虑国家和地方的法律、法规、规定，以及企业主体的各类规章制度、企业的上级主管的相关规定。制订的原则是：确保合法合规，具有可操作性。设计主线是：1.准确掌握企业基础信息、企业历史沿革、企业遗留问题、员工基础信息、员工劳动合同(劳动关系)现状、员工状态、员工现实家庭情况;2.根据掌握的各类信息，草拟“调整方案”;3.与公司管理层和工会商讨，最终确定“调整方案”。
步骤三：实施培训。依据BLC公司所制订的调整方案，以及相关配套的法律、法规、规章制度，对参与项目实施的所有管理者和工作者进行专业化培训，确保实施阶段全员保持步调一致、言行一致，达到调整预期目标。培训主线是：时间控制培训;调整方案培训;员工心理咨询培训;应对突发事件培训。
步骤四：方案实施。针对不同类型的企业，采取的方法也不同，方法是否得当，直接影响调整的成败。实施主线有：工作时间安排;实施流程安排;成员分工安排;资金落实安排。
成功经验
许多企业在裁员时，非正常离职的员工和企业矛盾较深，出现大量的纠纷，给社会造成不良影响。BLC公司调整企业的目标，是能够让员工接受现实、心态平和、眼界开阔，同时减轻对公司调整的不理解，友好地离开公司。在本案中，一些公司员工离开单位后做家乡菜送给BLC，以表达谢意。这表现出BLC的做法是成功的。这些员工表示：“过去没有人和我们谈中国的现在和将来，没有人让我们长见识。但BLC这样做了。”
