摘要：人为因素这个话题，对民航空管人来说已不陌生，“人为因素”已成为危及民航安全生产的一个重要因素，因此它已引起民航空管系统各级管理者的高度重视，许多人为此做了专门研究，希望解开“人为因素”的真相，使空管的安全生产有保障。基于同样的原因，笔者试图用本文，从另一方面揭开“人为因素”的面纱……
关键词：安全 人为 因素.
社会的变革总是日新月异。但是，民航人在安全生产中孜孜不倦追求的最高目标却始终没变，那就是“安全第一”。并为此进行了不懈努力：从组织结构到规章制度；从宣传教育到员工精神；从企业文化到质量体系认证……在这么多繁杂的工作中无一不浸透着管理者对安全生产的重视。但令人揪心的是，仍不时有安全隐患、甚至安全事故出现。如“6月１０日、１２日、２３日、２９日、３０日接连出现各类安全飞行事故、事故症候和不安全事件多起，虽然没有造成人员伤亡，但难免让人胆战心惊”。（1）据有关部门对民航系统的历次安全隐患、事故症候及安全事故分析，得出的结论是 二分“天灾”，八分 “人祸”。安全生产中的人为因素已引起了各级管理部门的高度重视。
一、揭开“人为因素的面纱”
要解开 “人祸”之谜，首先就要对人进行研究。如同这次抗击ＳＡＲＳ疫情一样，病毒的传播固然要切断（各种不安全的行为），但更重要的是要找到产生ＳＡＲＳ的原因（引起错误的根源）。只有通过清除“根源”的方法来解决因人引起的不安全的行为，才能达到理想效果。如果在处理事故时，重视对事故现象进行总结、重视开展轰轰烈烈的大检查、重视对责任人的处理，而忽视或没有那么重视对人为因素的根源进行反思和解决。那么，这就可能成为下次事故的隐患。如此一来，安全管理，就很难讲是有效的了。
（一）、行为主体及主观方面
笔者认为，剖析人为因素首先应从以下方面进行考察：
1、行为人实施行为时是否具有责任能力？如果没有又是什么原因导致的？应如何防范？（2）
2、行为人的主观上是否有过错？如果有过错，那么是直接故意（3）？、是间接故意（4）？、是疏忽大意（5）？还是过于自信的过失（6）？。上述行为的根源何在？如何防范？
3、行为人的行为是否属于意外事件（7）？或者是不可抗力？如果属于意外事件，其发生的根源是什么？如何避免？
4、行为人的行为是否属于紧急避险？如果行为人的行为是出于迫不得已，为了保全更大的合法利益，那就不能追究行为人。（8）
由此，人们不难看出，在安全隐患、事故症候及安全事故中导致当事人的行为是复杂多变的。如果只在事后简单地处理当事人，而没有询根问源，那么安全隐患，甚至安全事故是避免不了的，只不过发生的时间不能确定而已。所以“揭开人为因素的面纱”，探求其实质寻找对策，是民航管理者在安全管理中不能忽视的一个重大课题。
（二）、由“Ｘ理论”到“需要理论”
笔者在日常的观察中，收集到这样一些案例：
例一：某单位因故暂时减少了干部职工的部分收入，随着时间的推移，干部职工的不满情绪与日俱增，工作不安心。新的管理者为了调动大家的积极性，想方设法将减少的收入补齐并有所增加。结果和管理者的设想并不一致，收入增加后，干部群众只是高兴了一阵子，收入的增加并没产生预期的激励作用，只是减少了大家的不满……
例二：某部门工作场所光线差、噪音大、环境差，工作人员情绪不宁、疲劳感严重，大家非常不满，有机会就对此提出意见，后在领导的关心下，改善了工作环境，甚至连椅子都换成了高级的，工作人员不在抱怨，但并没有发现他们因此而主动创造性的工作。
例三：某部门组织业务学习，拟请一些职工担任教员，这些职工因此积极性高涨，虽然没有报酬，但仍精心准备，查资料做笔记，甚至在下班的班车上都在钻研业务。
例四：某单位举办岗位技能大赛，虽然奖励很少，但参加者众多，比赛前大家精心准备，比赛中争相抢答，夺冠者自己自豪，别人羡慕。
通过上述实例，我们不难发现这样一些问题令人困惑：
问题1：为什么收入减少了不行，但增加后积极性并未明显得到调动？
问题2：为什么工作环境差会影响职工情绪，但改善后并未调动其积极性？
问题3：职工的积极性应该如何调动？
为了解决以上问题，就不能不提到心理学家马斯洛的需要层次论。马斯洛认为人类价值体系中存在两类不相同的需要，一类是本能或冲动，称为生理需要；另一类是潜能或需求，称为高级需要。人的基本需要可归纳为５种类型即：
A、生理需要，这是最基本的需要（如食物、药物、医疗等）。
B、安全需要，这是指渴求劳动安全，职业安全，生活稳定等。
C、社交需要，这又称为归属与相爱的需要，当前二项需要基本满足之后，社交需要就成为强烈的动机，人们希望和同事们保持友谊，希望得到信任和友爱，渴望成为群体的一员。
D、尊重需要，即尊重他人和被他人尊重，这里包含着渴望成就、独立与自由，渴望名誉与声望。
E、自我实现的需要，即人们期望完成与自己的能力相称的工作，使自己的潜力得到充分发挥。
马斯洛认为上述需要就象阶梯一样，从低到高，同一时期可能同时存在几种，但总有一种是占支配的。更有学者认为马斯洛的第一至第三类需要是维持因素，而第三至第五类需要是激励因素。维持因素只能成为不满意的因素而起不到激励作用。也就是，如果这些因素在工作环境中存在，且条件优越，便不致引起职工的不满。但是，它们的存在并不能使职工在思想上和心理上产生满意的感觉，因此它们起不到激励作用。不过缺少这些因素时，就会引起不满，进而对安全生产构成隐患。而激励因素的存在，才能对职工真正起到激励的作用。 [page]
由马斯洛的需要理论，我们可以找到问题的答案，即：人是复杂的，决不是仅仅依靠一些规章制度、每周开一次会就可以约束其行为和思想的；也不仅仅靠发钱或扣钱就能激励人的。只有用好激励因素，安全生产才会有保障。
（三）、“公平感”及其影响力
在众多激励因素中不能忽视的一个是，个人在单位中的公平感（包含报酬结构、职务升迁、福利享受、规章制度的执行等）。笔者曾目睹过这样一些事例，其一：某单位领导为了使大家一心扑在安全生产上，想方设法增加了大家的收入。但却有职工对分配方法产生抱怨，并影响工作，使领导激励大家的良好愿望没能完全实现。其二：某单位有些管理者每天工作５小时、每周工作２５小时，而其管理的对象则是每周工作４２小时甚至５６小时以上，职工甚感不平。从亚当斯的公平理论可知公平度为：
甲得的利益 / 甲的投入=乙得的利益 / 乙的投入
如果人们在本单位获得了不公平的待遇，他们就可能产生不满，就会自觉或不自觉地消极工作，或者辞职。职工对某些不公平感，可能会忍受一段时间，但这种不公平感的时间长了可能会因一件小事，而产生激烈的冲突；或者是对工作淡漠，缺乏主动性、创造性进而成为安全生产的隐患之一。同样值得关注的是，人们可能对自己的贡献和别人取得的待遇估计过高。不过，现在有些基层管理者把“公平”等同于“平均”了（“平均”是指只追求上式中分子相等）。他们混淆了，职工要求的是“公平”而绝不是“平均”。正是由于某些基层管理者的上述思维加剧了职工对工作的淡漠，对单位的不关心，并将其真实想法隐藏起来，表面上却没有呈现出来，使得管理者误认为其管理有方。一但出现危及安全生产的情况，管理者很难找到人为因素的根源之所在，而其又成为下一轮安全生产中的隐患。
