随着世界各国信息基础设施计划的推进与网络化建设，各国企业正遇到一个前所未有的富有挑战性的重组与扩展的机遇。企业的扩展方式也随着信息数字化、信息网络化、信息社会化的深入及因此带来的不断缩短的高新技术产业化周期，强有力地冲破了“知识密集型企业以创建方式为首选” 观念的束缚，走出了以购并方式为主的新格局。而在世界兼并重组中所表现出的企业战略的新动向，值得认真研究。
1．内部发展、兼并收购与合作发展的方法综合运用。内部发展包括新业务实体的创立，增添新的生产能力、分销关系、销售力量等。在分析内部发展的问题时，有两点不可回避：一是结构性进入壁垒，包括商标标识，专有技术和设备投资等；二是现有同类企业的反应，因而通过内部发展进入新业务领域的企业，必须为克服结构性进入壁垒而支付费用，并面临着现有企业进行报复的威胁。一个公司如果要想从所进入的新的业务领域中获得高于平均水平的利润，还要有许多条件。这些条件包括：产业的不均衡状态、低成本进入，具有影响产业结构的能力以及现有同类企业的宽容大度等。然而并非所有的企业在进入新的业务领域时都能符合这些要求。特别是在当今信息技术日新月异的时代，企业的技术能力、组织经验、组织资本以及企业的洞察力和敏感性已无法覆盖本领域内的所有创新和发展。即使是微软公司也因为忽视了Internet的发展而造就出了一度占世界浏览器市场90％的网景公司，使微软公司在该领域处于非常被动的地位。面对如此急剧变化的市场，连微软总裁比尔盖茨也不断发出感叹说：如果停止创新，那么微软离破产就只有18个月。
经验表明，外部增长(包括兼并重组与合作发展)可能为企业有效地适应不断变化的环境提供厂更多的机会。事实上，微软公司也早巳采取了综合发展的战略。拿1994年微软公司的产品与业务发展来说，在自身内部发展方面，它推出了Windows95测试版和WindowsNＴ3．5；在兼并重组方面，它用1．3亿美元买下了 Softimage公司的多数股票(该公司主要开发好莱坞特技工具)，出资5000万美元与Mtel公司共同组建一个全国无线网公司，另外还收购了专业从事数字图像开发的Altamira公司；在合作发展方面，微软与HP、NIY等组成联盟，共同开发交互式顶置盒与软件。
与内部发展相比，兼并往往是效率较高的方法。这是因为：兼并有效地降低了进入新行业的壁垒，大幅度降低了企业发展的风险和成本，充分利用了经验曲线效应，获得了技术上的竞争优势。有些公司的发展史，其实就是它的兼并史。美国的CA公司就是经过70多次的兼并，从只有4人的规模在短短24年内，发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
从一个设想中的市场到一个真正有规模的现实的市场，需要许多年的时间，其间没有哪家企业能足以承担所冒的风险，这样企业联盟就成为各大公司所乐于采取的形式。信息产业中的有线电视机顶盒联盟，交互式电视联盟以及个人通讯机联盟等组织就是这种战略的产物。
2．兼并重组已成为企业形成核心能力的捷径。在资本市场相当成熟的美国，企业股票的市场价值—般总是围绕企业资产价值按1：1的比例上下波动，然而有些企业却远突破这一比例，如Cisco公司1996年市值为263亿美元，资产总值为24亿美元，市值资产比高达11。这一趋势尚未停止，《商业周刊》 1998年全球1000家公司的数据表明，1998年微软公司的市值达到厂2090亿美元，而Cisco公司的市值也达到774亿美元。
市场价值与资产价值之差并非源于公司信誉，而是来自核心专长。这一比例反映了投资者对公司专长独特性的信任程度，以及对这些专长所能产生的潜在市场价值的估算。Cisco公司是兼并成长型企业的杰出代表。自1994年约翰钱.伯斯担任总裁后，Cisco共兼并厂42家公司，使其核心能力不断得以增强和拓展，公司也因此而不断获益。
由于技术的发展速度日新月异，因而不可能在各个领域里都取得竞争优势，因而必须专注于自己最擅长的领域，集中发挥企业的积累性学识(包括技术的、市场的、有形的、无形的、个体的和组织的)的业务领域。因此高科技企业的兼并对象往往集中于自己的相关领域。1999年CA公司以35亿美元的高价收购了Platinum公司。之所以这样做是因为CA公司在经营不同的数据库管理软件方面具有强大的竞争优势，通过兼并不同的优秀软件企业，它可以利用自己遍布全球的销售体系展开全面的、系统的营销，使自己在大型计算机应用性程序和软件营销方面的核心能力得到更允分的发挥。
被兼并的企业的多种核心能力的组合则可能会创造出一批优势产品，如佳能公司利用精密机械、精密光学、微电子及电子成像等4项核心专长，开发出了从普通相机到喷墨打印机、从激光复印机到细胞分析仪等20多项拳头产品。
3．追求领域内的大全与专而精的企业发展两极化趋势加速。近年来，提供“全面解决方案”之风吹遍信息产业界。显然，能提供全面解决方案的企业更容易赢得订单。从这点出发，兼并重组大行共道，Compaq公司通过对DEC和Tandem的兼并，成了一家既能促供PC和NT服务器，又能提供A1pha64位服务器以及强大容错功能的海量存储服务器的，能实实在在给用户带来企业级应用全面解决方案的供应商。而3COM公司也通过近年来的20多次兼并而成了世界上第一家能提供全系列网络产品的厂商。
从另一方面讲，专而精也成为一种趋势，这即使对一些大型企业也不例外。1997年9月Worldcom公司在以12亿美元兼并Compu Serve后，并没有把它全部纳入公司运作的范畴，而是与AOL一起对Compu Serve进行了资源重组。Worldcom公司将Compu Serve公司中面向普通消费者的在线服务转让给AoL，作为交换，AoL将自己高级网络服务部转让给Worldcom。通过此次兼并重组，Worldcom在面向商业公司在线服务市场上的地位大大加强，已经具备与AT＆T相抗衡的实力， AoL也在面向普通消费者在线服务市场上占据了绝对统治的地位。
1999年，HP公司由于无法协调好其传统的电子仪器业务和新兴的信息产品业务之间的战略和市场关系，宣布一分为二，分立为两家公司，使每家公司都能为其业务和市场的发展制定相关的战略方针。
总之，不论是大而全也好，专而精也好，这些公司都在运用兼并重组这一手段，力图重构价值链并找寻到使自己获得竞争优势的经济规模，从而达到一种规模经济的效果，获取最大利益。
4．兼并的主要目标是技术和人才。在信息产业中，技术和人才是企业获得长期成功的关键。为了获得成功，他们需要脱开传统的并购模式，在这种旧模式下，实物资产、品牌或成本的重要性都要高于人，而信息产业并购则更多地从围绕着人才和技术而非产品来进行。
虽说所有产业的产品生命周期都已缩短，但信息技术产品可能在几个月内就会被抛弃，因此长期的成功取决于发展新产品的持续的能力。而一旦此种能力得到发展，那它就很难被模仿，就会构成对强大竞争者的进入障碍。除厂技术能力之外，被并购企业的关键人才非常重要，一旦他们离开厂被购公司．那么再好的技术也就没有用了。因此，理想的并购是能够保持或反映原公司的文化以期留住人才。有效的兼并不仅会留住技术人才，而且会留住被兼并企业的领导人。Intel公司却由于没有考虑仔细而使其在1997年兼并C＆T公司以失败告终。本来在并购时，Intel答应C＆T公司将作为一个独立的部门在公司内存在。但到交易达成时，Intel却宣布C＆T公司将并入其计算增强事业部，这样C＆T公司的人员不得不去适应Intel的文化。他们惊异于这种剧变，不愿做二等公民，最后一些关键人员也置许多由于购并可能得到的利益不顾而离开了公司。而在Cisco公司的兼并案中，许多被并购企业的经营团队被留在了Cisco，而且有人担任了高级职务，为Cisco的发展作出了很大贡献。 5．传统的企业生命周期理论受到冲击。在内部发展的框架之下，企业生命周期很大程度上受到企业的产品生命周期的影响。在信息技术飞速发展的今天，产品的生命周期越来越短，导致企业生命周期也越来越短。但当企业追求内部发展和兼并重组战略并存时，企业生命周期就面临更为复杂的情况，这表现为以下几方面：
(1)许多小型企业由于产品服务的定位问题，或管理上的原因，很快走完其生命历程，这些企业一般只经历引入开发阶段——衰退阶段，或只经历引入开发阶段——成长阶段——衰退阶段，没能正常走完传统意义上的生命周期。
(2)许多企业则只经历了引入开发阶段——成长阶段——被兼并阶段，像被加拿大北方电讯兼并的Bay Networks公司等一大批新兴企业就属于这种情况。
(3)一些我们称之为明星的企业则正在走引入阶段——成长阶段——通过兼并其他公司再成长之路，像Cisco公司就是这种情况，他们通过兼并使企业成长期不断延伸。
(4)有一些像IBM公司的企业，通过兼并而使自己任成熟期内出现了新的增长。
(5)另外还有一些像DEC公司的企业，是在滑向衰退阶段的过程中被Compaq所兼并，没有真正走完其历程。
从综合信息产业企业的发展，可以发现只要经历创业成功阶段后的企业，很少以自然死亡的方式来终止企业的运作，他们不是兼并别人，就是自己被兼并，传统意义上的生命周期理论，在这种情况下更多的只具有参考意义。 6．互补式的兼并日益体现其统治地位，协同合作成为企业间关系的主流。目前信息产业互补式兼并的主流是由信息产业发展的特点所决定的，在近年发生的大的兼并案中，像宏基兼并德州仪器的笔记本电脑部门、兼并西门子利多福PC机部门这样的以追求规模经济为目的、同类项式的兼并已大为减少。相对而言，这类企业所面向的市场和产品是相对成熟的，竞争态势基本定型，利润率逐渐降低。这类产品基本属于施振荣“微笑曲线”曲率最大的那一部分。
反观互补式兼并，多用“面向未来”式的，计算机技术、数字技术、网络技术的迅速发展，以及计算机网、电话网、有线电视网三网合一的前景，为人们描绘出广阔的市场空间。无论是电信企业还是计算机企业，在面临如此新一轮市场机会和竞争时，单方面作战的优势都比较单薄。因此，寻求合作伙伴，寻求战略同盟，寻求力量的融合就成为企业最高决策层最为关注的问题。
加拿大的Nortel(北方电讯)在1998年6月以 91亿美元巨资收购年营业额只有21亿美元的计算机网络服务提供商Bay Networks，显示了Nortel对三网合一的执着。芬兰的Nokia(诺基亚)在1997年12月则收购了致力于IP交换和路由的计算机网络公司，体现了Nokia对未来通信协议“IP为王”的战略性认识。
在众多的信息企业兼并案中，我们很少听到在传统产业兼并案中常出现的诸如白衣骑士、驱鲨剂、金降落伞、毒药丸子等反收购措施的采用。恶性收购在高科技行业几乎从来不会成功，因为关键人员会离开公司，公司会失去价值。高科技企业间的兼并案中无论是收购者还是被收购者都会看到共同的前景与共同的利益，绝大多数的收购都是—种“双赢”的局面。
