民营企业管理的落后，主要表现有三点：
一、企业运作缺乏章法
时至今日，很多民营企业在制定战略决策仍旧十分混乱。因股权不明晰导致决策时，所有者意见不统一;股权集中了的却是老板一个人在拍脑袋决策，董事会也好、管委会也好，那都只是个摆设;不管怎么决策，都是屁股决定脑袋，没有依靠科学、系统的战略分析得出可行的战略决策;没有发挥集体智慧研讨得出来的具体年度战略与各项经营规划。
时至今日，很多民营企业并没有意识到制度流程建设对于一个发展壮大了的企业的重要性。无论是组织内部的各项经营活动的权限管理，还是关键业务流程的梳理与沉淀，都只是停留在众多企业管理者的头脑里，缺乏书面文件的规范与传承。当所有的管理动作都不能显性的描述时，外来的经理人也好、内部的提拔的人才也好，都无法顺利地做好新承担的工作职责。人事调整和任命成了企业所有者不能逾越的雷池，稍一动作，业务大乱。法治抵不过人治的时候，企业的所有者最终只能受制于人，自己吞食自己种下的恶果。
时至今日，众多民营企业老板都没有意识到三权分立对于企业内部业务运营的规范与监督的意义。三权是指人事权、财务权、业务权。现阶段很多民营企业连最重要的财务权都无法集中管控，再加上人事管理权限的不规范，造成并滋长了很多业务老总封侯割据、巧取豪夺、各种职务侵占行为层出不穷。
二、组织内部缺乏文化。
组织内部没文化倒不是指大家没有读过书，这个文化是指企业文化，更具体一点的是指企业内部成员共同的价值观。
当一个企业内部没有一种正确的价值观主张，不能告诉员工公司倡导什么、公司反对什么的时候，等同于公司老板在告诉员工我是黑白不非、是非不分的。再加上众多民营企业管理运作章法缺失、监督缺失，从而让众多员工失去正确的价值取向，纷纷将个人利益至于组织利益至上。
广东有家企业因为产品很有竞争力，且定位于高端品牌，企业很快迅速发展，老板也赚了很多钱。后来为了激励员工为公司赚更多的钱，老板毅然倒入绩效考核。可遗憾的是，这家公司老板错误地理解了绩效考核，认为考核就是业绩管理、考核就是激励。结果在这种价值评价与价值分配的观念引导下，这家公司各级管理者再也没有用心去做每个月、每个季度的计划与总结工作;并且员工也形成了履行任何一项本职工作，都要讨价还价一番，公司得给额外的激励员工才干活。
此后，这家企业优秀的人才开始流失、正直的员工总是被打压，很快，该企业被竞争对手打垮。
企业的价值观很重要，这里面尤为重要的是价值评判与价值分配的观念。民营企业，特别是家族企业，内部价值观常常是看人下菜，谁是老板的亲戚，谁安排的工作就会被重视，至于本职工作应该干什么，早就被国人卑劣的奴性抛置脑后。如果一家企业内部的价值评判与分配观念不是看“你岗位工作是什么、工作结果实际怎么样”，而是“你和老板是什么关系”来决定资源分配的时候，这家企业就离关门已经不远了。
三、大部分民营企业内部的管理者素质普遍偏低。
民营企业发展，中高层管理者的能力提升是关键。因为他们承担了很多重要的工作：
1、依据公司的战略决策制定部门的年度经营规划与工作目标;
2、依据年度经营规划来进行恰当组织分工、选择合适的人来做合适的事情;
3、规范与指导下属开展日常工作所需要的各项制度及具体作业流程与方法，并为企业培养人才;
4、对团队成员进行业绩衡量与激励。
但民营企业现阶段的问题是，有多少管理者知道自己必须做到上面这些重要的工作。很多创业元老甚至连基本的书写与表达技能都没有。这个时候，如果老板没有杯酒释兵权的勇气与智慧，恐怕干部还是那些干部、行为还是那些行为，结果恐怕就不再是以前的结果，因为市场在变，企业的管理者可以拒绝改变与提升，但竞争对手可能不会。所以，市场格局才会有新的变化。[page]
