《会计之友》 2006年第32期
【摘要】随着经济的发展,我国企业制度建设日益现代化、国际化,但企业如何建立适合企业发展的集团公司组织架构,是每一个企业所面临的问题。本文主要从集团公司财务管理体制设计方面来探讨这个问题。
一、前言
随着我国现代企业制度的完善以及全球经济一体化进程的加快,企业的组织形式也在发生着深刻的变化。借助于全球经济的进一步互相兼并、融合、渗透以及互联网技术的发展,企业组织形式呈现集团化、多元化、复杂化、网络化的趋势。竞争越来越激烈,从局部扩展到全球,从一个行业扩展到国民经济的每一个链条。为了在竞争中生存发展,企业通过兼并重组做大作强的需求越来越强烈。母子公司型企业集团正是在这样的背景下发展起来的。
二、概论
通常而言,母公司对子公司的财务管理权,是基于母子公司的产权关系,是产权在财务管理权限上的延伸。按产权关系的联系程度,可将企业集团各成员划分为四个层次:核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中,核心层为母公司。紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业。两者是母子公司关系,构成了企业集团的主体,其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。值得关注的是,财务管理权具有很大的综合性。财务管理权限与管理体制的设定在大多数集团公司行为规范中往往被当作主要设计对象。日常的管理实践证明,只要财务上控制得当,生产经营上的其他业务或职能在一定程度上可以或多或少地放权,因此它又被当作其它管理权限划分的替代品,是集团公司管理的“神经中枢”。
三、集团公司财务管理体制的类型
集团公司的财务管理体制大体上可分为三类:集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一,子公司没有财务决策权,母公司财务部门不但参与决策和执行决策,在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。相融型财务体制,其实质就是集权下的分权,母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权,子公司对一切具体的经济活动具有较大自主权。
四、集团公司财务管理体制确立的原则
如何选择适应于自身的财务管理体制,如何在不同的发展阶段更新财务管理模式,在集团公司财务管理中占有重要地位。从集团公司的角度考虑财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则:
(一)母子公司法人地位各自独立原则
母公司作为子公司的最大股东,享有作为终极股东的基本权利,特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大决策事项的决策权等。但是,子公司不是母公司的分支机构或分公司,子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏负责。
(二)决策、执行、监督三权分立原则
现代企业要做到管理科学,必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主,因此决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。
(三)明确财务管理的综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求集团公司财务管理是一种综合管理、战略管理,因此母公司财务管理不是也不可能是母公司财务部门的单一职能部门的财务管理,当然也不是子公司财务管理部门的财务管理,它是一种战略管理。这种管理要求:1.从母公司角度对集团公司的财务战略进行定位;2.对母公司的财务管理行为进行统一规范,做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全执行;3.以制度管理代替个人的行为管理,从而保证集团公司管理的连续性;4.以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践(股东大会、董事会、经理人员、财务经理及财务部门的各自的管理内容与管理体系)。
(四)与集团公司组织体制相对应的原则
集团公司组织体制大体上有U型组织(高度集权的组织结构)、H型组织(典型的分权组织结构)和M型组织(分权与集权相结合,更强调整体效益的大型公司结构)等三种组织形式。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部,它是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理,又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。M型结构的财务是中央控制的,负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务,互相依存又相互独立的子公司。
M型组织中,在业务、经营、管理下放权限的同时,更要强化财务部门的职能作用。事实上,西方多数投资控股型公司在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下,其财务部门的职能尤为重要,它起到指挥资本运营的作用,是“大财务”的概念。
在事业部制下,各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门,并没有真正的人事、财务管理权,对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说,财务管理部实际上是针对各个行业非常多的子公司进行直接财务管理的,这就需要有足够的人力,并且有丰富的行业知识、较高的财务管理水平,否则,很难起到大的作用。如果是子公司制,则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理,母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。有资料表明,英美等西方国家的控股性公司财务部门的人数占到管理总部人员的60%-70%,而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。他一方面是集团公司的“财政部长”,行使对外处理财务事务的职能;另一方面,又是各子公司的财务总管,各子公司的财务经理是“财政部长”的派出人员,充分担当“财政部长”的当地代言人角色。
五、集团财务管理体制的一般框架
在大多数情况下,集团公司财务管理体制是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
(一)财务人员控制系统
财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用,对财务部门集中控制,相当于把握了各子公司的脉搏。提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制,加强财力监控。目前,较为有效的是财务人员(或是财务总监)的委派制。即在企业集团中,子公司的财务人员(或财务负责人)由母公司直接委派,向母公司负责,其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司,这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。
(二)财务制度控制系统
以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则,也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。
(三)财务目标控制系统
为实现集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标控制系统,包括:
1.财务目标评价系统
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标,应建立以评价获利能力为主,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后,可按照目标管理的方法,将总体目标层层分解到各子公司,实行层层目标控制,以确保集团公司整体目标的实现。
