企业重组是提高竞争力的需要
由于在传统的计划经济体制下，国有企业普遍存在“大而全，小而全”的问题，企业办社会，辅助单位多，机构臃肿，人浮于事，重复低效投资等现象广泛存在，使得企业效率与效益低下，缺乏竞争力。重组是企业优化资本结构、优化产品结构、优化管理体制模式的一种手段。企业通过重组使各种不同资源能够优势互补，充分发挥出企业人、财、物资源的能量，提高资源使用效率，促进企业产品结构调整和升级，提高企业核心竞争力。要提高我国经济实力，务必对国有企业进行改革、重组。但是，企业重组是一项说起来简单而实际操作过程复杂的工作，不仅涉及大量人、财、物，还涉及企业文化、管理模式等方面问题。要使企业重组达到预期效果，需要认真科学地分析、决策和组织实施，需要必要的财力支持和社会保障制度支持。
中船集团公司与国内其他大中型国有企业集团一样，留有传统计划经济时代的烙印。中船集团公司下属企业多，资产分布地域广，资产性质多样，产品和服务类型也多样，下属企业还普遍存在“大而全，小而全”问题。这些因素严重束缚着集团公司的进一步发展。为此，中船集团公司已经作出了进行企业重组的方向性决策，并进行了一系列尝试。但是，要进一步使企业重组向纵深发展，在思想观念、制定规划、组织实施等方面仍存在不少需要解决的问题。
欧洲企业改制重组的做法
我们在欧洲考察期间，着重了解了欧洲企业关于重组的做法。以调整产品结构为主要内容的企业重组，是世界各大企业的经常性的做法。而以调整企业内部资源分配为主要内容的重组，在这次考察原德国国营企业改制重组过程中，给了我们很大的启迪。
1990年，两德统一，原东德社会主义计划经济体制即向市场经济体制转变，大部分国营企业因此走上了改制重组之路。他们的具体做法如下：
1.政府制定政策导向
在两德统一的大背景下，统一后的德国实行市场经济，政府对国营企业改制重组决心大，全盘接管了所有的国营企业，并且鼓励家族公司和大集团企业收购国营企业，只要符合改制条件，就按市场机制规范操作。因为资产评估监督、约束机制健全，他们不受国有资产流失或保值增值思想的束缚。
2.科学的企业存在价值评估和资产评估
对每一改制重组国营企业，政府先委托社会上权威的研究评估机构进行调查，研究分析该企业是否有存在的价值。若答案是否定，该企业则被归入破产行列;若答案是肯定，则计算出需注入多少资金才能使企业存活，政府根据评估意见，将企业推到市场竞卖。
3.市场规范交易，权力义务均等
收购者出于自身利益的考虑，会对企业进行认真的资产核算，最后通过市场手段达成交易。收购者在购得国营企业的同时还必须保证投入的资本到位和确保一定量的员工就业3~5年，以使企业能够存活并保留一定的就业水平，维持社会稳定。
4.健全的社会保障体系
改制重组必然涉及裁员问题。德国社会保障体系给失业员工提供了基本生活保障。被裁减下来的员工，可以去劳动局(或大企业内工会)登记，领失业救济金或被推荐再就业。据了解，由于德国的社保完善且条件比较优越，在改制重组过程中，基本没出现过被裁员工闹事事件。
5.准备充分，循序渐进
德国的国营企业改制重组工作，既注重前期的调查分析准备，也不失时机、循序渐进地开展了主辅剥离、减员分流工作。从1990年两德统一到1997年政府全盘接管原东德国营企业，历时7年。期间政府、企业员工都有充分的思想准备、组织准备，为企业最后的改制重组创造了很好的条件。
6.国家财力支持
对原东德国营企业改制，德国财政给予了强有力的支持。这一方面基于原西德雄厚的经济实力，另一方面在两德统一后，德国政府征收10%的团结税，用于承担包括改制重组在内的各种“统一”成本，使改制重组工作得以比较顺利进行。
上述做法使得大规模企业重组取得了很好的效果。如德国VEM公司的转制重组成功，就是两德统一后原东德国营企业改制带有普遍性的一个例子。
VEM公司主要生产各种电机，是东德时期比较大的一家国有企业，两德统一前有职工3000多人。产品主要在东欧销售，年销售额为4000万美元。1990年德国统一后，政府接管该企业直到1997年改制为止。从1990年两德统一到1997年，VEM公司属国有企业编制，但也开始进行重组改制准备，对产品结构、销售市场进行了调整，对食堂、幼儿园等辅助机构进行剥离，对年龄达到55岁的员工提前办理退休，以突出主业，减少企业员工人数。1997年，VEM公司被一家家族公司收购，改制重组为私有化企业。重组后的VEM公司业务量逐年增加，2002年销售额达到6000万美元，员工人数保持在约400人水平，企业经济效益明显提高。
重组程序是一种积极的挽救程序，一般来讲，通过采取短期重组步骤使企业得到稳定，可以使该企业在短期内继续生存，但是带有重大结构问题的企业往往需花费相当多的时间和资金之后，才有可能实施对企业整体进行改组的长期解决方案。
方案一：经营性重组
1.改变管理层。当现有管理层比较薄弱从而导致企业活力不足时，更新管理层或者至少给予管理层以新的补充就显得非常必要。一般情况下，管理层候选人应具有以下品质：
(1)行业经验(2)修整经验(3)思变(4)领导才能，引导和指挥的能力。
新的管理层要对企业的长处和弱点有个新的感知，制定出新的重建企业的策略，并带领公司继续发展。在多数情况下，传统的经营方式都需要加以改变，而且接受变化的文化应当得到推动。
2.强而有力的财务控制。在几乎每个企业陷入困境的情形中，其财务控制以及财务管理不是薄弱，就是根本不存在。如果新的管理层真的要对陷于困境的企业取得控制权的话，他们就需要一个完全有效的预算和申报系统。然后就需要管理层将这个系统用作日常工具，监控公司业务并做出关键性的决策。另外，应当建立起适当的规范，对业务进行监控，并开发出早期警告信号系统，从而可能尽早发现问题，并解决问题。最后，由外面的会计师事务所对企业进行审计，应当被看成是对公司管理和控制的一个关键性的补充。进行高水平的审计，从而使会计程序和系统得到改善，并确保所申报结果的精确性。[page]
